Danes sem preživela zelo inspirativno jutro v družbi Future of Work hekerjev in posebnega gosta, zlatonitnika Petra Ladiča iz Intere.
Petra sem poslušala prvič, sem pa poznala nekaj praks skozi Zlato nit. Čeprav sem pričakovala, da bo dobro, sem bila navdušena, da je bilo odlično, kar tudi dokazuje nestandardno veliko zapiskov, ki sem jih naredila v slabi uri. Mislim, da nisem bila edina.
Peter me je navdihnil s preprostostjo, praktičnostjo in strukturiranostjo sporočil. Tako sem izvedela, da uspeh Intere temelji na treh glavnih principih:
- komuniciranje ciljev- transparetno, pravočasno in vse vsem,
- čim več pohvale,
- ni formalnih vodij – oz. ni solerjev in soliranja.
Timsko delo v Interi ni zgolj floskula, je del DNA-ja. Timsko ne delajo, ker je to fajn, temveč zato, ker je nujno potrebno. Timsko delo ne pomeni veliko govorjenja in diskutiranja, temveč skupno odločanje in redno spremljanje realizacije. Napake niso problem zato, ker nam stranka ne plača računa, temveč ker njihovo reševanje upočasni in obremeni druge. Sposobnost in želja misliti na sočloveka, sodelavca je vodilo pri delu v Interi.
Peter zagovarja prenos odgovornosti na posameznika. Meni, da to zaupanje sodelavci povrnejo s svojim delo in tako največ dobiš od njih.
Prav tako meni, da nek razvojnik ne more učinkovito delati 10-12 ur. Zato spodbujajo družinsko življenje ali sploh življenje po 16h. Že ko so imeli prva dva otroka, so organizirali Dedka Mraza. Prav tako imajo igralnico, kamor lahko pridejo zaposlenih otrok. Imajo tudi osebo, ki je usposobljena, da skrbi za te otroke, da starši lahko delajo. Enkrat letno organizirajo družinski piknik za vse obstoječe in bivše zaposlene. V letu se zgodi še otroški tek, zaposlenim in njihovim družinam pa je omogočeno 10-dnevno letovanje na morju.
Presenetilo me je tudi število dni, ki jih na leto namenijo teambuildingu. To je kar 2-3 dni vsak kvartal, ko gredo kolesarit, jadrat,.. vmes pa vključijo še največ eno delavnico za sodelovanje, komunikacijo ali reševanje konfliktov.
Ko poslušaš Petra, vidiš, da zaposlenim zaupa. Da zbira informacije in podatke o porabi časa, napakah ipd. predvsem z namenom, da bi bili skupaj boljši, ne pa v smislu kontrole, iskanje krivcev in kaznovanja. Fleksibilen delovni čas je postavljen v smislu okvirnih tedenskih ur, medtem ko je njegova razporeditev prepuščena sodelavcu. Tako je posrbljeno za nočne in jutranje ptice. Dva dni dela od doma na teden je pravilo, ki ga lahko izkoristi vsak zaposleni. A tudi to je fleksibilno. Če je nekdo iz npr. Sarajeva, potem to pomeni 3 tedne tam, teden tu.
Skozi pogovor sem dobila občutek, da Peter zna predvsem prisluhniti sodelavcem. Večkrat je povedal, da je on pač direktor, a ideje in predlogi prihajajo od ljudi. Če bi igrali nogomet, Inetra poskrbi za dvorano, če bi kolesarili, poskrbi za drese…. Kot veliko majhnih podjetij se ne ukvarja pretirano z birokracijo in kompleksnimi procesi, temveč raje hitreje implementirajo in potem ocenijo stvar. Hitrost delovanja in odzivnost sta tudi glavna razloga, da se zaposlovanje sodelavcev iz večjih podjetji v preteklosti ni dobro izšlo. Na Interi se ne sedi na sestankih več ur. Največ naredijo s spremljanjem tedenskih ciljev – v ponedeljek si zastavijo, kaj bodo naredili, v petek pogledajo, kaj je bilo narejeno. Važen je rezultat, ne količina dela. Če ni rezultata, pogledajo, kako priti do rezultata, ne kako delati več. Vsebinski marketing nastaja iz dobre storitve. Če ima več strank vprašanje, naredijo blog ali webinar. Zato tudi pričakujejo povratno informacijo, če gre kaj narobe. Skupinska odgovornost za rezultate je razlog, da ni individualnih nagrad in da ni formalnih vodij. Vsi so povezani z vsemi, delo vseh je pomembno.
Glede na vse povedano ni čudno, da smo nekje proti koncu zaslišali vzklik udeleženca: Ali zaposlujete in kje se prijavim?
Včasih me na delavnicah vodje vprašajo, koliko časa naj namenijo vodenju. Peter mi je tudi na to dal odgovor. Pravi, da se cca. 50-60% svojega časa ukvarja z internimi stvari oz. z ljudmi.
Ni pa edini, ki se ukvarja z ljudmi v podjetju. Velik poudarek dajo izobraževanju in mentorstvu. Za izobraževanje ima vsak sodelavec na voljo enak znesek (1000 EUR) in je sam odgovoren, da ga porabi. Peter pravi, da mora le občasno koga spomniti, če kako leto ali dve ni porabil namenjenega budgeta. Edini pogoj je, da to znanje prenese na ostale. To največkrat naredijo v okviru delavnic, ki jih imajo ob petkih ob 14h, ko za vse tudi naročijo pizze. Tu je spet pomembno predvsem to, da delijo svoje znanje, tudi če ni direktno povezano s poslom (npr. kriptovalute ali kako preteči maraton). Novi sodelavci dobijo mentorje, ki skrbijo, da jim niso prehitro dodeljene pretežke naloge. Pravilo je, da je ena oseba lahko mentor največ dvema drugima osebama. Včasih se mentor in mentoriranec srečata tudi vsak dan za 1 uro in pregledata, kaj je bilo dobro, kaj je potrebno izboljšati.
Ker pa je vedno veliko informacij, ki jih zaposleni potrebujejo, je na voljo tudi Wiki, kjer so zbrane vse informacije: od tega, kje se lahko parkira avto, do tega, kako se vodi projekt. Na vprašanje, kako doseči, da ni informacij preveč, je Petrov odgovor, da je potrebno imeti osebo, ki za Wiki skrbi in selekcionira informacije.
Uspeh pa je verjetno tudi posledica še enega »pravila«, ki ga je izpostavil Peter – delati z boljšimi od sebe. In to jutro je bil zame taka priložnost – biti v družbi in se učiti od boljših od sebe. Hvala Peter in HR hekerji!
Nataša