piše: Perry Timms
Precej provokativen naslov za vse bolj uveljavljen koncept, ki v ospredje postavlja vprašanji: Ali naj dajo organizacije več moči zaposlenim? Ali obstaja razlog, da imamo v podjetjih hierarhično strukturo?
Kakšna je razlika med pogonom in močjo organizacij? Organizacije imajo močan pogon. Nedvomno so močne, a še pomembnejši je njihov pogon. Kaj je tisto, kar jih poganja? To je osupljiva energija vizije, predanosti, prizadevanj, ustvarjalnosti in duha. Kljub temu da ta energija, ta pogon izvira predvsem iz zaposlenih, je moč na prvi pogled koncentrirana v rokah najvišjega kroga znotraj strukture – vodij. Ali je res tako?
Samoupravljanje od začetka
Poglejmo si namišljeno zgodbo start-up-a, priljubljenega in aktualnega modela, ki ga celo v večjih organizacijah prevzemajo kot inovativno metodologijo ustvarjanja novih produktov.
Nekdo, poimenujmo jo Tina, ima poslovno idejo. Delovala je na področju produktnega menedžmenta v velikem tehnološkem podjetju, kjer je zaznala, da ljudje potrebujejo več izobrazbe in treninga o produktnem menedžmentu. Zato je začela svojo pot kot samostojna svetovalka in vodja usposabljanj.
Tina ima izjemno omrežje in pridobi veliko naročil, ker je dobra pri svojem delu. Naročil je preveč, da bi jih v prvem letu lahko vse opravila sama, zato želi vključiti druge ljudi. Vsak ima svoje podjetje in v prvem letu tako poslujejo. V drugem letu poslovanja se Tina dogovori glede naložbe s svojim nekdanjim direktorjem, tako da lahko razširi podjetje, ki postane srednje velika svetovalna agencija.
Nastane produkt X, Tina pa zaposli dva prej samozaposlena sodelavca: Aljaža na mesto vodje, odgovornega za stranke in marketing, in Mateja na mesto vodje kadrovske in storitev.
Na prvem sestanku si kot vodstvena ekipa določijo strategijo in cilje ter opredelijo, kako morajo pridobiti tržni delež, ki jim bo omogočil, da dosežejo donosnost naložbe v 3 letih. Po njihovi najboljši oceni potrebujejo 11 ljudi, zato začnejo z zaposlovanjem.
Pred zaposlovanjem Tina, ki zagovarja bolj avtonomne načine dela, povabi novo upravo, da pretehtajo, če se strinjajo o »ploščatem« načinu organiziranja: brez menedžerjev izven njihovega kroga treh. Aljaž in Matej se strinjata. Tako oblikujejo oglase za posamezna delovna mesta in ugotovijo, da se je veliko ljudi prijavilo, ker jih je pritegnil model samoorganiziranja in samoupravljanja.
In potem se zabava zares začne.
Kako sploh lahko začnemo ustanavljati podjetje, ki deluje na način samoupravljanja, kadar se ljudje ne poznajo in kadar smo še v fazi oblikovanja procesov podjetja?
Za mnoge je bistvo samoupravljanja soustvarjanje, sprejemanje participativnih odločitev, zaznavanje načina delovanja z eksperimentiranjem (ne pa na podlagi poslovnih modelov) in razvijanje splošnega razumevanje o tem, kdo vodi aktivnosti na določenih področjih, kako spoštljivo izzivati status quo in kako se dogovoriti.
V Tininem primeru je tak model odlično deluje, saj so vzpostavljeni dialog in razumevanje, skupna odgovornosti in prostovoljno sprejemanje nalog, vlog in odločitev. Produkt X v tem letu izjemno uspešen.
Kaj pa samoupravljanje v velikih organizacijah?
Posvetimo se sedaj Tininemu nekdanjemu delodajalcu. V podjetju Big Tech so slišali za Tinin uspeh in čeprav ji nekdanji sodelavci to privoščijo, so ugotovili, da so 4 najboljše zaposlene izgubili, ker so se zaposlili pri Tini. Najbrž so se ji pridružili zato, ker imajo pri Tini možnost samoupravljanja.
Zato izvršni direktor Goran objavi, da bo tudi podjetje Big Tech prešlo na samoupravljanje in pozove vodje, da samoupravljanje udejanjijo v praksi.
V oddelku prodaje in marketinga je ta prehod preprost, a v oddelku za podporo strankam in v finančnem oddelku so v hudih škripcih. Eva kot vodja oddelka za podporo strankam se sooči s katastrofo, saj delo ni opravljeno, klici so neodgovorjeni in nastaja kaos, ker klici niso pravočasno vnešeni v sistem. Tudi Teja iz financ ni navdušena, saj so v oddelku drug drugemu v napoto in se kopičijo zamude. Zaposleni zamujajo na delo in predčasno odhajajo domov, ne da bi delo končali.
Goran pokliče Tino.
Na zasebnem sestanku mu Tina razloži, kje so po njenem mnenju stvari šle narobe.
- Nejasnost glede tega, kdo je vodja na določenem področju. Nejasnost povzroča veliko škode – če preprosto odstranimo vsa koristna načela in pravila vodenja, lahko pride do negotovosti, saj se zaposleni počutijo zgubljeno v ekipi ali na delovnem mestu.
- Jasna razmejitev med tem, kaj delo je in kako se ga opravi. Kadar preprosto sledimo delovni rutini, imamo opravka z ozko opredeljenimi nalogami. Ko pa prestopimo na pot samoupravljanja, se nam lahko zgodi, da v zanosu in navdušenju nad tistimi nalogami, ki so nam »pisane na dušo«, druge pozabimo.
- Premislek o tem, na katerih področjih so zaposleni dobri, kaj najraje počnejo, kaj jim predstavlja največji izziv in na katerih področjih bi radi dosegli več oz. se učili med delom. Če je izzivov premalo, zaposleni postanejo nemotivirani za opravljanje nalog in hitro zavijejo na najlažjo, površno pot.
- Jasna informacija, kaj ‘samoorganiziranje’ ali ‘samoupravljanje’ pravzaprav pomenita. Uradno obvestilo, da se je zgodil »prehod na samoupravljanje«, je preveč nerazumljiv. Nekateri takšna obvestila namerno (ali nevede) sabotirajo zaradi strahu ali nerazumevanja, zakaj je sploh prišlo do spremembe.
Velike in vseobsegajoče poteze lahko prinesejo veliko dobrega, a takšne »revolucije« hkrati predstavlja veliko večje tveganje. To lahko privede do škodljivih posledic, ki smo jim bili priča v primeru podjetju Big Tech.
Manjši poskusi so mnogo boljši – dober primer je Tinina izkušnja. Takšne poskuse potem veliko lažje razširimo tudi na velike sisteme.
A najpomembnejša stvar, ki jo moramo vedeti, je, zakaj bi želeli pri svojem načinu dela preiti na model samoupravljanja.
Razlogi za samoupravljanje
Obstajajo številni razlogi, zakaj preiti na način samoupravljanja:
- Zaposlene približati točki vplivanja in oblikovanja prihodnosti organizacije.
- Reševanje problemov, ki jih lahko vidijo in rešijo le tisti, ki so jim najbližje.
- Večje sodelovanje in vključevanje zaposlenih, kar sporoča pomembno stališče o spoštovanju in upoštevanju razlik.
- Izogibanje preveč tekmovalnemu vzpenjanju po hierarhični lestvici zaposlenih, ki hlepijo po napredovanju in se odtujijo od sodelavcev.
- Ustvarjanje večje širine in raznolikosti znanja in spretnosti namesto napredovanja znotraj silosa.
- Uvedba bolj »odraslih« oblik sodelovanja pri upravljanju ter manj starševskega nadzora in rutine, ki temelji na disciplini.
- Dovoliti zaposlenim večjo fleksibilnost in izbiro, kar ima lahko za posledico večjo zvestobo in predanost.
- Debirokratizacija in prihranek časa, denarja in truda na način, kot se s procesi ne uspe.
Dejstvo je, da lahko tisti, ki delujejo na način samoupravljanja, veliko lažje pritegnejo in vključijo ljudi, kot tisti s tradicionalnimi hierarhičnimi sistemi.
Prednosti samoupravljanja so največje na področjih, ki se jih je sicer težko lotiti: zaupanje, kultura, vodenje, odgovornost in še bi lahko naštevali. Izboljšave pa so vidne tudi pri hitrosti, učinkovitosti, odprtosti in prenovi procesov.
Novo upanje ali staro vino v novih steklenicah?
Eno je gotovo: samoupravljanje ni niti novo svetlo upanje niti staro vino v novih steklenicah.
To je predan, vključujoč in prepleten ekosistem, ki odraža, da organizacijo sestavljajo ljudje in procesi, ne pa samo ljudje, ki procesirajo.
Vino ni zgolj pijača iz grozdja, temveč nastaja skozi skrbno zasnovan postopek, pri katerem se čim bolj izkoristijo naravne danosti grozdja. Ne glede na to, v katero steklenico pakirate vino, je bistvo spoštovanje in skrb, ki ju namenite dragocenim sadovom trte.
Perry Timms
Ustanovitelj in Chief Energy Officer – PTHR in glavni govorec 14. Competo dogodka
Kateri so top karierni premiki v Sloveniji? Kaj se dogaja na področju iskanja talentov? Kako učinkovito voditi, sodelovati in komunicirati? Kako graditi dobre odnose in razvijati kompetence? Kako ponotranjiti agilni način razmišljanja? Prijavite se na Competo e-novice in bodite v stiku z aktualnim HR dogajanjem.