(Mateja Tišler, Ljubljana, 02.03.2021, foto: Aleš Beno)
Pogovor z Matejo Tišler, direktorico upravljanja s kadri Ljubljanske mlekarne
Uspešno upravljanje raznolikosti, uravnotežene vodstvene strukture in dobri poslovni rezultati so razlogi, zaradi katerih ste v 2020 v družbi prejeli priznanje Vključi.Vse, ki ga podeljuje Sekcija managerk pri Združenje Manager. Na področju spodbujanja raznolikosti imajo delodajalci v našem prostoru, gledano na splošno, še obilo priložnosti za razvoj. Kaj so bili razlogi, da ste v vašem podjetju strateško pristopili k spodbujanju in gradnji raznolikosti? Kakšna je pri tem vaša vloga in kdo vse je vključen v ta proces? Vaši konkretni nasveti za podjetja, ki želijo strateško spodbujati raznolikost znotraj podjetij pa morda ne vedo, kje začeti in kako se tega lotiti?
Raznolikost gradimo predvsem pri postavljanju pravih vrednot v ospredje, na podlagi katerih je vsak zaposleni sprejet ne glede na to, od kod izhaja. Vrednote, ki jih spodbujamo so vezane na strokovnost, zavzetost, ambicioznost pri delu ter osebna integriteta. Le-to je vodilo tako pri zaposlovanju, napredovanju, izobraževanju in razvoju ljudi. Ostali »demografski podatki« zaposlenih so pravzaprav nepomembni. Tako so se oblikovale raznolike skupine zaposlenih v podjetju, ki kažejo tudi manj konvencionalno strukturo, npr. skoraj 75% žensk v najvišjem vodstvu. Vsekakor pa je pri raznolikosti pomembno njeno »upravljanje«. Posvetiti se je potrebno kulturi sprejemanja, povezovanja in komunikacije.
V letu 2019 smo začeli z delavnicami »Connect & Grow« za cca 150 zaposlenih, ki temelji na spoznavanju različnih osebnostih ter kako prilagajati komunikacijo. V letu 2020 pa smo to iniciativo razširili in tako je nastal projekt, ki smo mu nadeli ime »Moč je v povezovanju«. Gre za vključitev prav vseh 600 zaposlenih v različna izobraževanja v obliki delavnic. Struktura izobraževanj je bila strateško pripravljena ter skomunicirana, v osrčju pa so bile delavnice vrednot in komunikacije. Te smo nadgradili še z »gap« pristopom k grajenju digitalnih kompetenc, vodstvenih veščin ter specializiranih strokovnih vsebin za posebne skupine zaposlenih. Izpeljati to v letu 2020 je bil poseben izziv v luči epidemije, prav tako pa vključitev prav vseh zaposlenih tudi v proizvodnji, skladiščih, kar pri nas predstavlja večino zaposlenih, pomeni ogromen organizacijski zalogaj.
Gledano nazaj vidimo to močno investicijo v zaposlene kot izjemno pomembno, da smo v času krize pokazali skrb za zaposlene, jim prinesli aktivnosti z dodano vrednostjo ter jih tako v teh težkih časih povezali in dali nekaj, na kar se lahko oprejo še danes. Še pomembnejše kot samo podajanje znanja in vsebin so vezi in odnosi, ki so se med temi aktivnostmi stkale ter pripomogle k razumevanju drug drugega.
Trdno verjamem, da morajo podjetja pozornost nameniti grajenju odnosov in mehkih veščin pri prav vseh zaposlenih v podjetju, ne samo izbranim skupinam – vodjem ali višjim kadrom. Ključno je se približati zaposlenim, ki nimajo »mejlov«, računalnikov, ne pisarn, saj ti predstavljajo srce podjetja, kjer naši proizvodi nastajajo. Tako pri nas ne delamo razlik, ko naročamo »Sadje v pisarni«, saj je to dostavljeno v vse kotičke proizvodnje in skladišč, prav tako so vsi zaposlenih vključeni v program promocije zdravja (organizirali smo masaže, limfne drenaže, pilatesa, aktivnega odmora), v kar se je vključevalo veliko sodelavcev iz proizvodnje in skladišč. Tudi nagovor direktorja ob koncu leta smo »pripeljali« v proizvodnjo – preko organiziranih elektronskih naprav smo dosegli večino njih. V letu 2020 je bilo pomembno čutiti povezanost tudi s tistimi, ki so delali od doma, tako smo jim na primer na dom dostavili darila za zaposlene, organizirali webinarje itd.
Trdno verjamem, da morajo podjetja pozornost nameniti grajenju odnosov in mehkih veščin pri prav vseh zaposlenih v podjetju, ne samo izbranim skupinam – vodjem ali višjim kadrom. Ključno je se približati zaposlenim, ki nimajo »mejlov«, računalnikov, ne pisarn, saj ti predstavljajo srce podjetja, kjer naši proizvodi nastajajo.
Mnogo raziskav potrjuje, da je za inovativnost in uspešnost podjetja vse bolj pomembna kognitivna raznolikost. Jo v vaši družbi spodbujate in v kolikor da, na kakšen način?
Ideje, rešitve nastajajo, ko so v skupini posameznikov soočena različna mnenja. Bolj raznoliki kot so posamezniki tako v kognitivnem kot tudi v osebnostnem vidiku, več različnih pogledov se oblikuje na nek problem. Menim, da je ključna vrednost vodij, da imajo sposobnost izvabiti iz sodelavcev mnenja, ideje in rešitve ter jih povezati, morda nadgraditi ter sprejeti najboljšo odločitev, ki bazira na teh pridobljenih informacijah. Za to je ključna kultura, ki dopušča napake, ustvarja okolje, kjer nobena ideja ni neumna in so zaposleni slišani. Če sem iskrena, imamo tu v podjetju morda še največji prostor za napredek, na čemer aktivno delamo najprej od najvišjega vodstva – in sicer imamo enkrat na mesec t.i. brainstroming sestanke na različne aktualne teme. Le rešitev, ki je preverjena na vseh nivojih in vključuje vse deležnike je uporabna in deluje.
Bolj raznoliki kot so posamezniki tako v kognitivnem kot tudi v osebnostnem vidiku, več različnih pogledov se oblikuje na nek problem. Menim, da je ključna vrednost vodij, da imajo sposobnost izvabiti iz sodelavcev mnenja, ideje in rešitve ter jih povezati, morda nadgraditi ter sprejeti najboljšo odločitev, ki bazira na teh pridobljenih informacijah. Za to je ključna kultura, ki dopušča napake, ustvarja okolje, kjer nobena ideja ni neumna in so zaposleni slišani.
Ko zaposlujete nove sodelavce, kam usmerjate pozornost? Koliko so pri izboru novih ljudi pomembne kompetence in potenciali in koliko tehnični vidik (znanja in izkušnje kandidatov)? Kako pomembna je po vašem mnenju kognitivna raznolikost tudi pri samem procesu izbora novih sodelavcev?
Past izbiranja novih sodelavcev je konformizem. Vodje izbirajo zaposlene glede na lastne preference in tako se lahko počasi ustvari skupina ali oddelek, ki je daleč od realnosti in potreb podjetja in ostalih zaposlenih ter živi v svojem lastnem »mehurčku«. Pomemben ključ pri odpravljanju tega vzorca je poznavanje sebe kot vodje, svojih osebnostnih potez, realno presojanje lastnih kompetenc. Pri tem mora vodja vedeti, da v svojem timu potrebuje osebe s kompetencami, ki bodo komplementarne njegovim in ostalim sodelavcem. V ta namen v podjetju izvajamo psihološke delavnice, s poglobljenimi psihološkimi analizami z namenom spoznavanja sebe in drugih ter pomenom raznolikosti v timih. V letu 2018 ter 2020 pa smo izvedli tudi povratno informacijo vodjem s pomočjo 360 stopinjske metode. Tako so vodje povabljeni, da razmišljajo o sebi, spoznavajo sebe, so soočeni s tem kako jih vidijo njihovi podrejeni, kolegi ter nadrejeni. V selekcijskem postopku za novo zaposlitev pa z vodjo tesno sodeluje tudi kadrovski partner, ki s svojim pristopom, znanjem ter mnenjem, ki temelji tudi na psihološkem testiranju kandidatov, pomembno prispeva k izbiri kandidata.
Kako lahko podjetja ustvarjajo kulturo pripadnosti na način, da se sleherni zaposleni lahko počuti opolnomočenega in slišanega – vaše mnenje? Katere korake ste v tej smeri v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?
Vključenost je del naše kadrovske strategije v podjetju. V zadnjih treh letih so bili zaposleni deležnih veliko razvojnih ter izobraževalnih iniciativ, ki so bila pomembna in potrebna. Ocenjujem, da smo kot organizacija na prelomni točki, ko ne želimo več »top down« ponujati in organizirati izobraževanja, pač pa želimo, da nam zaposleni »bottom up« povedo prosto, kaj je tisto, kar bi si želeli, kar pogrešajo, v čem smo dobri in naj nadaljujemo… Torej pripravljamo obsežen projekt intervjujev ter fokusnih skupin, ki bodo nadgradnja anketam zadovoljstva, ki smo ju izvedli v 2018 in 2020.
Odporne organizacije so tiste, ki bodo preživele tudi dolgoročno. Pomembno pa je, da pričnemo odpornost razvijati najprej vsak pri sebi, delovno okolje pa nas lahko pri tem spodbuja. Vaš pogled na to?
Odporne organizacije (ang.business resilience) imajo zmožnost prilagajanja in napredovanja tudi v zahtevnih razmerah. Prednost dela v mlekarski branži je to, da je to že od nekdaj njena glavna kompetenca – namreč hitre reakcije, odzivanje in pa še bolj pomembno –napovedovanje oz. predvidevanje. Mleko daje krava vsak dan, ne oziraje se na zaprtje lokalov ali na praznike itd. Prav tako so izdelki hitro pokvarljivi, s kratkim rokom trajanja, tako da je dinamika v tej branži res neverjetna. Hitrosti in fleksibilnost pri proizvodnji mlečnih izdelkov se tako prenaša v vse pore vodenja in odločanja v podjetju. Zaradi tega smo uspešni. Ena naših vrednot je tudi »na preprost način«, kar pripomore k hitremu prilagajanju. Pomembno je tudi, da se investicija v zaposlene ne ustavi, ko pride kriza. Tako vidim to našo iniciativo »Moč je v povezovanju« v lanskem, kriznem letu kot ključno pri grajenju novih znanj, kompetentnosti ter motivacije zaposlenih za naprej.
Pomembno je tudi, da se investicija v zaposlene ne ustavi, ko pride kriza. Tako vidim to našo iniciativo »Moč je v povezovanju« v lanskem, kriznem letu kot ključno pri grajenju novih znanj, kompetentnosti ter motivacije zaposlenih za naprej.
Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogled?
Strateškost HRM funkcije določata dveh strani: Prva je strategija vodstva, ki mora skrb za zaposlene in njihov razvoj postavljati na najvišje mesto. Prav tako pa mora kadrovska služba upravičiti to poslanstvo ter dokazati, da lahko to strategijo uresničuje. Z drugimi besedami, če direktor družbe verjame v to, da je kadrovsko področje ključno za podjetje, mora biti kadrovski direktor sposoben le-to uresničiti in prinesti zaposlenim, vodstvu in s tem podjetju dodano vrednost. Direktor podjetja ter tudi ostali direktorji področij, ki sestavljajo prvo linijo vodstva (proizvodnja, prodaja, oskrbovalna veriga..) morajo s kadrovskim direktorjem gojiti odnos zaupanja, biti v tesnem stiku, kar omogoča udejanjanje HRM vloge kot ključne na najvišjem nivoju. Poleg tega mora kadrovski manager razumeti tudi ekonomijo in znati skrbeti za stroškovno učinkovitost, kar pomeni, da mora biti »HR budget owner«. Potem se strateškost HRM funkcije lahko začne.
Katere so ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager?
V našem podjetju imamo vodstveni model, ki temelji na treh komponentah: vsak vodja mora biti 1.expert, 2.manager in 3.leader. Za kadrovskega managerja je torej v prvi vrsti biti v koraku s kadrovsko stroko – ki je interdisciplinarna (psihologija, pravo, ekonomija, …). To je osnova za to funkcijo. Tu nam lahko pomagajo tudi specializirana podjetja, kot je npr. Competo. Le-to pa seveda ni dovolj. HR Manager mora biti dober vodja svojemu timu, mora razumeti delovanje podjetja v organizacijskem in ekonomskem smislu kot tudi zaposlenega in odnose med ljudmi, v psihološkem smislu ter na tej osnovi delovati, sprejemati odločitve, razvijati iniciative in se ne ustrašiti velikih, kreativnih zamisli. Za HR leaderja pa je pomembno, da zna inspirirati, tako svoj tim kot ostalo vodstvo ter razmišljati dolgoročno, delovati v dobrobit podjetju, zaposlenim in misliti tudi na širšo družbeno odgovornost (okolje, lokalna skupnosti, itd). To ravnotežje vidikov ustvarja strateškega kadrovskega managerja.
Vaše ključne prioritete za 2021 in 2022?
Ključne prioritete, za katere nam daje usmeritve tudi naše matično podjetje Lactalis, so nadgradnja vseh razvojnih iniciativ iz preteklih let po pristopu »Glas zaposlenih«. Omenjala sem fokusne skupine, intervjuje, ankete zavzetosti, na podlagi katerih bi pripravili dolgoročni razvojni načrt, ki temelji na »input-u« s strani zaposlenih. Ta načrt bo vseboval izobraževalne vsebine, razvojne pobude za talente ter skrb za varnost in zdravje in upam, da kmalu tudi več dogodkov z druženjem. V letu 2021 se imamo namen sistematično lotiti znamke delodajalca, naprej razvijati učenje na digitalni platformi (Lactalis Digital Learning) ter nadgraditi digitalizacijo nekaterih procesov kadrovske funkcije. Se že veselimo ustvarjanja spodbudnega okolja za naše zaposlene.