Kako kot vodja krmariti v vodah hibridnega dela
Zadnje leto se je marsikdo prvič srečal z nekoliko drugačnim načinom dela. En dan si sodelavca prosil za pomoč tako, da si se mu prilepil na podboj njegove pisarne. Drugi dan pa si vanj zrl v video obliki ter mu razlagal, da je že spet pozabil odkljukati »Unmute« gumb. Hibridno delo sicer ni nekaj novega. Poznamo že nemalo podjetij, kjer ekipe sestavlja barvita kombinacija posameznikov iz celega sveta. Poznamo tudi kar nekaj podjetij, ki omogočajo bolj fleksibilen delovni prostor/čas. Zaradi tete covid pa je hibridno delo postala stalnica tudi v marsikaterih podjetjih, ki se uvedbe slednjega niso nameravala lotiti še nekaj dinozavrskih let. V današnjem blogu se bom osredotočila na time, ki so posvojili hibridno delo z namenom usklajevanja s pandemijo, kakor tudi na vodje že dlje časa delujočih hibridnih timov.
Sama vodjo razumem kot kapitana ladje, na katero sem se vkrcala na daljše križarjenje, kjer bom lahko raziskovala nova področja. Sama se zato ukvarjam predvsem s tem. Kapitanu pa zaupam, da bo barko varno krmaril tako po mirnem morju kot po tistem bolj viharnem. (no, Titanika scenarija si ravno ne želim, čeprav bi jaz uspela splezati na tisti desko, prisežem!). Bolj intenzivna reorganizacija dela v smeri bolj hibridnih oblik je naše trenutno razburkano morje. Vodje pa delujejo kot kapitani, ki se potrebujejo izuriti v novih veščinah, da lahko učinkovito krmarijo to drugačno dinamiko.
Nikoli več ne bo, kot je nekdaj bilo
»Saj bomo kmalu nazaj v pisarnah. Takrat se bomo bolje razumeli«, sta stavka, ki sem ju morda najpogosteje slišala kot opravičilo za napetosti, ki so se pojavljale v timu ali v komunikaciji vodje z zaposlenimi. Takrat jih rada vprašam, kaj nameravajo početi do takrat. Točnega datuma, kdaj bo vse »normalno«, nima namreč prav nihče. Prva pomembna veščina vodje je spodbujanje zaposlenih k odprtemu raziskovanju spremenjenih okoliščin in novih pogojev dela/sodelovanja. Z nostalgičnim razmišljanjem o preteklosti se samo zamotimo stran od tega, da ne vemo, kako se bomo bolje znašli v novi, drugačni sedanjosti. Namesto, da zaposlenim pustimo, da se »pasejo« v frustriranju ob novih okoliščinah, jih lahko z odprtimi vprašanji spodbujamo, da poiščejo načine, kako se bodo uskladiti s trenutnimi okoliščinami (npr. kaj potrebuješ, da bi lahko bolj sodeloval na online sestankih, osvojil Wrike aplikacijo, …).
Vodenje hibridnega dela kot plastelin
Realnost hibridne oblike dela je, da se načrti spreminjajo veliko hitreje kot so se običajno. Nihče od vodij se še ni soočil z vodenjem tima v času epidemije. Vseeno ša sami od sebe pričakujejo, da naj bi vedeli, katera strategija je najboljša. Zaposleni ne pričakujejo, da boste zadeli žebljico v glavico. Pričakujejo, da boste jasno skomunicirali, da bomo skozi prakso skupaj raziskovali, kateri načini sodelovanja in dela nam bodo najbolj ustrezali.
Meni eden ljubših trenutkov preteklega leta je bil, ko je ena izmed mojih vodij po prvih mesecih epidemije na sestanku na glas zavzdihnila, da je vse skupaj eno navadno sr****, in da včasih res ne ve, kako bi bilo najboljše speljati stvari. V tistem trenutku sem se počutila tako povezano z njo kot prej tedne ne. Zaposleni ne pričakujemo, da ste vodje perfektni. Je pa ob postavljanju hibridnega procesa dela pomembno večkrat sklicati sestanek in ovrednotiti, kaj v teh procesih deluje in kaj bi bilo smiselno spremeniti (to tudi seveda izpeljati).
Kako ne biti BIG BROTHER
Pred kratkim sem poslušala podcast, ob katerem se mi je v spomin vžgal stavek »Trust is NOT build on surveillance«. Pogosto prepričanje, ki ga ljudje razvijamo npr. v partnerstvu, vzgoji otrok in pri vodenju ljudi, je, da jim bomo zaupali, če bomo imeli vse ali pa vsaj dovolj informacij o tem, kaj počnejo, razmišljajo, čutijo v vsakem momentu. Ta potreba po informiranosti samo še narašča. Kot vodja lahko tako pričakujemo, da torej beležiš vse svoje delovne naloge, ki si jih in jih boš opravljal – morda se pri tem še štopaj, potem pa mi še napiši poročilo o tem, kako ti gre beleženje dela in kako ti gre poročanje o beleženju dela.
Kako pa zaupati, ko vseh informacij nimam na voljo? Zaupanje je pravzaprav zavestna odločitev posameznika, da nekaterih stvari ne potrebuje vedeti. Tukaj pride v ospredje krepitev psihološke varnosti tima, ki pa jo vsak zaposleni doživlja drugače. Vodja lahko krepi in razvija psihološko varnost tima. Lahko spodbuja komunikacijo o tem, kaj potrebujejo, da bi se počutili varne v timu, ki dela na daljavo. Tukaj so lahko potrebe vsakega tima zelo unikatne. Varirajo lahko vse od želje po večji povezanosti s sodelavci izven delovnega časa pa do bolj jasno porazdeljenih odgovornosti ali dogovorov o spremljanju dela. Ne glede na to, kaj tim potrebuje, naj vodja vsakega člana spodbudi, kako bo sam, neodvisno od drugih, prispeval k gradnji psihološke varnosti (seveda k slednji prispeva tudi vodja, kakopak).
Pazi na svoje meje
V začetku epidemije sem se veselila evolucije. Veselila sem se bolj hibridnih oblik dela, ki bi lahko prispevale k večji fleksibilnosti. Veselila sem se tudi tistih, ki bi prispevale k boljšemu uravnoteženju zasebnega in poklicnega ter skrajšanemu delavniku na račun povečane učinkovitosti. Na žalost pa sem pogosteje zasledila večjo delovno obremenjenost in občutno podaljšan delavnik.. “Če si končal prej, dobiš še več naloge”. Zelo pogoste so bile zgodbe o izčrpanosti in celo izgorelosti. Večina nas je namreč vstopila v intenzivno obdobje epidemije z zelo šibko kondicijo za usklajevanje hitro spreminjajočimi se okoliščinami, nad katerimi nimamo neposredne kontrole.
Besno smo črpali energijo s svojega bančnega računa in skorajda nič vlagala nazaj vanj. Zame osebno odličen vodja hibridnega tima je tisti, ki se zaveda, da so zaposleni lahko dolgoročna naložba samo, če ohranjajo dobro raven življenjske energije. Pomembna veščina vodje je, da pomaga zaposlenim ozavestiti, kako pomembno je vlagati tudi v druge stebre svojega življenja . Na ta način lahko načrpa dodatne energije in razbremeni službenih obveznosti. Slednje lahko vodja naredi z zgledom (ja, tudi vodje nimajo neomejenega limita energetskega računa), hkrati pa tudi z jasnim postavljanjem delovnih pogojev, ki slednje omogočajo tudi zaposlenim (npr. sistem nadomeščanj, omejena dosegljivost zaposlenih, …).
Manca Grom, svetovalka – psihologinja Competo