Pogovor z Barbko Rupar, vodjo kadrovske službe Polycom Škofja Loka
Kako v zadnjih dveh letih v družbi skrbite za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi? Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter ostalih vodij na vseh ravneh organizacije?
V podjetju Polycom Škofja Loka smo leta 2021 sprejeli vizijo 2021–2025, v kateri smo kot enega ključnih ciljev zapisali, da želimo postati najboljši zaposlovalec v panogi komponent na Gorenjskem in Belokranjskem, kjer imamo svoji enoti. Načrtno in na vseh ravneh organizacije se trudimo ustvarjati spodbudno okolje za sodelavce. Že dolga leta je moto podjetja »Blizu ljudem in usmerjeni v prihodnost«, zdaj ga želimo še bolj poudariti. Zavedamo se, da so zaposleni ključni del Polycoma in samo z najboljšim, usposobljenim in motiviranim kadrom lahko uresničujemo strateške cilje in vizijo.
Prepričani smo, da so osnova za takšno klimo v podjetju, ki si jo vsi želimo, usklajena pričakovanja med sodelavci, vodstvom in lastniki. Da smo na pravi poti, kažejo tudi podatki, saj so rezultati merjenj organizacijske klime zelo dobri.
Ključno je, da se vsi zaposleni zavedamo naših ciljev in vrednot. Vodje smo zgled ostalim sodelavcem, zato je ključnega pomena, da se v prvi vrsti mi poistovetimo z našo vizijo in na ta način usmerjamo tudi ostale.
Stremimo k temu, da vsi v podjetju znamo objektivno ocenjevati lastne zmožnosti dela in jih usklajevati z zmožnostmi sodelavcev. Zagovarjamo, da mora vsak delo opravljati odgovorno, vodje morajo zagotavljati, da zaposleni razumejo, kaj se od njih pričakuje. Podjetje pa mora zagotoviti, da je delovno okolje varno (varnost in zdravje pri delu, politika ničelne tolerance do mobinga itn.), spodbudno, da posamezniku omogoča rast in razvoj, da se na delovnem mestu počuti koristno in vidi svoj prispevek pri uspehu podjetja. Zaposlitev mora sodelavcem omogočiti tudi ustrezno kakovostno ter aktivno življenje v prostem času.
Odnose gradimo na odprti komunikaciji, kar velja za vse zaposlene, od vrhnjega vodstva navzdol. Veliko pozornost namenjamo izobraževanjem vodij, da pridobivajo ustrezne kompetence za vodenje. Oblikovali smo transparenten model nagrajevanj zaposlenih, ko vsak vodja na podlagi dosežkov nekega zaposlenega v določenem obdobju lahko predlaga posebno stimulacijo zanj za določeno obdobje. Pravila so znana v naprej, sodelavci na oddelku pa tako točno vedo, kdo in zakaj je deležen stimulacije. Ta sistem preprečuje morebitno slabo voljo med zaposlenimi zaradi stimulacij, predvsem pa je motivacijski element.
Morebitna nesoglasja med sodelavci podjetje tolerira do mere, ko se ta nesoglasja rešujejo, saj je vsak konflikt namenjen vzpostavitvi novega, boljšega ravnotežja. Ne toleriramo pa jih, če se ne rešujejo, kajti s tem uničujemo vzdušje v ekipi.
Cilj vodstva, vodij in kadrovske službe je, da zaposleni zasedajo tista delovna mesta, ki jim omogočajo uresničitev vsega potenciala. To zaposlenim da elan in krepi dobro vzdušje v ekipah. Želje in cilje spremljamo in določamo na podlagi rednih razgovorov.
Vzpostavljamo tudi sistem kariernih načrtov, trenutno še za ključne kadre, postopoma jih bomo razširili na vse zaposlene.
Že dalj časa pa imamo v Polycomu oblikovano matriko znanj in veščin – vsak zaposleni točno ve, katera znanja so potrebna na določenem delovnem mestu, kar je tudi osnova za napredovanja, seveda v skladu s potrebami podjetja. S tem sodelavce motiviramo tudi za izobraževanja in usposabljanja, ki imajo pri nas pomembno mesto, temu namenjamo tudi veliko denarja.
Posebej veliko pozornost namenjamo mladim. Res odličen učinek je imel projekt, v okviru katerega so mladi talenti pod vodstvom mentorjev raziskovali možnosti izboljšav v podjetju, s čimer smo spodbudili njihovo vpletenost v podjetje, povečali pripadnost in tudi večjo medoddelčno povezanost, saj so bile ekipe sestavljene iz posameznikov različnih strok. Projekte, ki so jih pripravili, tudi izvajamo v takšni ali drugačni obliki.
Tudi mentorstvu in na sploh delu z mladimi (in drugimi), ki na novo prihajajo v podjetje, posvečamo veliko pozornost, da je njihova izkušnja ob vstopu na novo delovno mesto čim manj stresna.
Še nekaj ugodnosti, ki jih nudimo zaposlenim:
Danes brez hitrega in učinkovitega prilagajanja na spremembe tudi v delovnih okoljih ne gre. Kako lahko podjetja ustvarjajo in razvijajo kulturo dobrega usklajevanja s spremembami – vaše mnenje?
To lahko dosežejo z jasnimi cilji, z odprto komunikacijo in z medsebojnim spoštovanjem in zaupanjem. Zaposleni morajo biti tudi opolnomočeni in se hkrati te opolnomočenosti tudi zavedati. Samo če zaupajo vase in če vedo, da jim vodje in vodstvo zaupa, so lahko odprti za spremembe. Ob tem pa morajo tudi čutiti podporo nadrejenih, v smislu, da nas napak ni strah, moramo jih pa takoj priznati ter na ta način omejiti škodo, in se iz njih česa naučiti. Takšen pristop odpira tudi vrata inovacijam in izboljšavam. Odprta komunikacija je pri vsem tem ključnega pomena.
Katere korake ste v tej smeri (prilagajanja na spremembe) v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?
Trenutno izvajamo 30 strateških projektov, pri katerih smo definirali vodje projektov. Vsi projekti so izdelani po SMART metodi, kar pomeni, da so cilji specifični, merljivi, dosegljivi, realistični in časovno opredeljeni. Definirane imamo tudi člane tima in opredeljena finančna sredstva.
Komunikacija v podjetju poteka na različne načine tako na dnevnih, tedenskih, mesečnih sestankih z vodji, kot kvartalno, ko imamo organizirano srečanje vseh sodelavcev z direktorjem, obveščanje prek mailov, internega časnika Polyanec in neformalnih pogovorov.
Spoštovanje in zaupanje sta vrednoti, brez katerih bi podjetje težko dosegalo takšno rast, kot jo beležimo in na katero smo zelo ponosni.
Na vseh področjih so vedno možne izboljšave in k tem tudi stremimo. Trenutno veliko napora vlagamo tudi v delo z mladimi (še ne zaposlenimi).
Trg dela je danes izjemno dinamičen. Delodajalci se borijo, da bi v svoje vrste privabili najboljše kadre na trgu? Kako se v vaši družbi soočate z izzivi privabljanja ključnih kadrov? Po katerih kadrih imate največ potreb?
Okolje, iz katerega prihaja naše podjetje (Poljanska dolina na Gorenjskem), ima že tradicionalno eno najnižjih stopenj brezposelnosti v državi. Marca 2022 je zavod za zaposlovanje poročal o 2,4-odstotni stopnji v občini Gorenja vas – Poljane, na območju Škofje Loke 3,2-odstotni, v Sloveniji 6,2 odstotni.
K reševanju izziva pomanjkanja delavcev smo se lotili na različne načine. Kratkoročno se udeležujemo različnih sejmov, skrbimo za prisotnost na družbenih omrežjih, posebej na facebooku in linkedinu, aktivni smo v lokalnem okolju. Zavedamo se, da so naši zaposleni največji ambasadorji podjetja, zato nam je pomembno, da njim zagotavljamo spodbudno okolje. Velik pomen ima seveda tudi to, da kadre, ki so že v podjetju, zadržimo. V prvem odgovoru sem že izčrpno predstavila, na kakšne načine. Še dodatno pa je nujno poudariti, da vlagamo veliko napora in investicijskih sredstev v to, da spreminjamo proizvodna delovna mesta – na tem področju imamo trenutno tudi največ potreb po delavcih –, ki postajajo vse bolj zanimiva, manj fizično naporna. Postopoma namreč vključujemo avtonomne vozičke (AMR), kolaborativne robote, avtomatizacije proizvodnih linij pa so v Polycomu že tako in tako stalnica. Zaposleni bodo tako namesto prekladanja izdelkov te naprave upravljali in nadzorovali kakovost izdelkov, povečala se bo dodana vrednost proizvodnih delovnih mest, kar bo vodilo v dvig plač na teh mestih. Ker se delovne naloge zaposlenih spreminjajo, bomo spremenili tudi naziv delovnega mesta. Prepričani smo, da ga bodo zaposleni hitro našli in želimo ga poimenovati na njihov predlog. Naš cilj je, da do leta 2025 nobenemu zaposlenemu v proizvodnji na centralni lokaciji v Dobju ne bo več treba ročno prelagati izdelkov, ampak bo delo opravila digitalna oprema, ki jo bodo upravljali. Za vse to so seveda pomembne digitalne kompetence zaposlenih in na sploh digitalna kultura v podjetju, ki ji posvečamo veliko pozornosti.
Dolgoročno pa izziv pomanjkanja kadrov poskušamo reševati v prvi vrsti z delom z mladimi in skrbjo za njihov razvoj. To pomeni štipendiranje, omogočanje praktičnega dela, že od vzpostavitve vajeništva v Sloveniji, to je od leta 2017, sodelujemo v projektu in ga ocenjujemo kot zelo pozitivno zgodbo, saj v tem vidimo veliko prednost tako za podjetja kot tudi za vajence. Do zdaj smo imeli že pet vajencev. V našem podjetju imajo možnost za pridobitev kadrovske štipendije, prav tako jim lahko ponudimo pomoč pri učenju angleškega jezika in drugih strokovnih predmetih, če imajo pri učenju težave. Vpeti smo tudi v druge oblike povezovanja gospodarstva z izobraževalnimi ustanovami od najnižjih ravni do fakultet (sodelovanje pri pripravi zaključnih nalog, diplomske, magistrske in druge raziskovalne naloge …) sodelujemo v evropskih projektih (Erasmus) in se povezujemo s šolami na Hrvaškem.
Kakšna je danes vloga znamke delodajalca – vaš pogled?
Vloga znamke delodajalca seveda igra zelo pomembno vlogo. Veliko kandidatov, ki pridejo na zaposlitveni intervju, pove, da so se odločili za prijavo zaradi ugleda podjetja, nenehne rasti in vlaganja v razvoj.
Nas pa na tem področju še čaka nekaj dela. V prihodnje imamo namen tudi odpreti novo delovno mesto na področju marketinga – odnosi z javnostmi. Širšo javnost želimo odločneje opozoriti nase, na našo zgodbo, naš način dela, vzdušje v podjetju – čeprav smo v 38 letih obstoja postali veliko podjetje, lastnika na zaposlene gledata kot na širšo družino, kar se tudi občuti. Verjamemo, da so tehnologije, s katerimi se naši zaposleni srečujejo, so še dodatna vaba, ugotavljamo pa, da tudi nova sodobna in pametna proizvodno-poslovna stavba, ki smo jo zgradili pred nekaj leti, privablja kadre.
Ko zaposlujete nove sodelavce, kam usmerjate pozornost? Koliko so pri izboru novih ljudi pomembne kompetence in potenciali in koliko tehnični vidik (znanja in izkušnje kandidatov)?
Odvisno od delovnega mesta. Pri izbiri gre za preplet obojega. Potenciali so seveda ključni za razvoj posameznika. Večina kandidatov želi v določenem času napredovati oz. si pridobiti izkušnje tudi na drugem področju. V zadnjem času opažam, da si ljudje želimo novih izzivov, napredovanj v smislu razvoja, pridobitve dodatnega znanja. Za zaposlitev na delovnem mestu, kjer imamo trenutno potrebo, so znanje in izkušnje zelo pomembne. Nikakor pa ne smemo zanemariti kompetenc.
Kako pomembna je po vašem mnenju kognitivna raznolikost tudi pri samem procesu izbora novih sodelavcev?
Kognitivna raznolikost vedno bolj prihaja v ospredje. Timi, sestavljeni iz članov z različnimi kognitivnimi sposobnosti dosegajo boljše rezultate. V podjetju izvajamo DISK-analizo osebnostnega profila. S tem pridobimo vpogled v posameznikove osebnostne lastnosti, razmišljanje in delovanje. Če imamo izdelan osebnostni profil za celotno ekipo, lažje predvidimo njihovo kompatibilnost.
Ali morda merite izkušnjo kandidatov, s katerimi ste opravili razgovore?
Izkušnje kandidatov z razgovorom ne merimo, smo pa vedno veseli povratne informacije. Nekateri se takoj po razgovoru po elektronski pošti zahvalijo za povabilo na razgovor in tudi podajo mnenje o izkušnji. Tudi kandidati, ki prejmejo negativen odgovor, se zahvalijo za sporočilo, saj se pogosto dogaja, da jim podjetja, pri katerih niso uspešni s kandidaturo, ne sporočijo odločitve.
Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogled?
HRM je strateška funkcija in tega bi se morali zavedati v vsakem podjetju. Tukaj imam v mislih tako obvladovanje procesov kot upravljanje z vrednotami, skrb za organizacijsko kulturo in klimo v podjetju, prilagodljivost delovnih mest spremembam … Brez optimalnega števila kompetentnih oseb v podjetju podjetje ne bo dosegalo razvoja in želenih rezultatov. V prvi vrsti se mora tega zavedati HRM, pri čemer pa ja ključna podpora vodstva.
Na kakšen način lahko HR direktor/HRBP pomaga zgraditi novodobno organizacijo prihodnosti?
Z aktivnim sodelovanjem pri pripravi strategije podjetja, sledenje viziji in vrednotam podjetja, izobraževanje sodelavcev, skrb za kompetentnost zaposlenih.
Katere so po vašem mnenju ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager?
Zagotovo so to zmožnost prilagajanja in upravljanja s spremembami, pogajalske, organizacijske in vodstvene sposobnosti, komunikativnost, samoiniciativnost, odločnost, spoštljivost ter sposobnost poslušanja in tudi slišanja.
Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?
Na eni strani bi izpostavila razvoj skozi sodelovanje in vodenje strateških projektov podjetja, na drugi strani pa seveda udeležba na različnih seminarjih, konferencah in pridobivanje certifikatov. Sem certificirana svetovalka za promocijo zdravja pri delu, certificirana strokovnjakinja za kadrovsko delo ter certifcirana trenerka za persolog osebnostni profil. Prebiranje strokovne literature, spletnih portalov in podobnih virov pa je tako ali tako del vsakdanjega življenja.
Katera literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje? Lahko navedete 2 knjigi, morda podkaste ali bloge iz navedenega področja bi jih priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?
Omenila bi knjigo (R)Evolucija vodenja, avtorja Branka Žunca, ki velja za enega najbolj izkušenih in prepoznavnih poslovnih trenerjev, coachev in svetovalcev v Sloveniji in tudi v tujini. In morda še portal MyHRfuture, ki ponuja številne možnosti pridobivanja znanj in kompetenc s področja HR. Zanimivi so podkasti, ponujajo tečaje in tudi akademijo.
Vaše ključne prioritete za 2022-2023?
Zagotovo imeti prave ljudi na pravih delovnih mestih. Med projekti pa bi izpostavila razvoj kariernih možnosti posameznika, razvoj mladih in štipendistov ter usposabljanje zaposlenih in mentoriranje.