Pogovor z Metko Svetec Šooš, vodjo področja kadri in splošne zadeve Arcont
Kako v zadnjih dveh letih v družbi skrbite za ohranjanje kakovostnih odnosov med zaposlenimi? Katere ukrepe oz. aktivnosti za njihovo dobro psiho-fizično počutje ste v Arcontu vpeljali? Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter vloga ostalih vodij?
Arcont je proizvodno podjetje z blizu 900 sodelavci, ki delajo v različnih urnikih, izmenah, prostorsko ločeni, nekaj tudi na lokacijah izven Gornje Radgone. Zato so odnosi in organizacijska kultura še toliko večji izziv. Izjemen vpliv na odnose v podjetju ima vodenje in ozaveščanje, da smo ne glede na vse izzive, ki nam pridejo na pot, v prvi vrsti ljudje. Zelo pomembno vlogo ima tukaj vodstvo in vodje na vseh nivojih. Akademija vodenja in razvoj vodij je zato pri nas že stalnica. Ključen del vsebine je ustrezno odzivanje v vsakodnevnih ter izrednih situacijah na način, ki ne poslabša odnosa, a se cilj doseže.
V podjetju smo posodobili tudi način internega komuniciranja ter dostopnost informacij vsakemu od koderkoli kadarkoli, uredili možnost dela na domu, vzpostavili skrbnika za vse Covid situacije s svetovanjem in podporo vodjem ter zaposlenim, nadaljevali z aktivnostmi promocije zdravja, športnega društva, izvedli Arcontijado, z udeležbo večjega dela zaposlenih. Po epidemiji smo nadaljevali s področnimi in oddelčnimi ekskurzijami, team buildingi itd.
Brez podpore najvišjega vodstva ter njihovega razumevanja pomena tovrstnih aktivnosti za ustvarjanje kakovostnih, produktivnih odnosov pri doseganju ciljev podjetja, so vsi napori kadrovske službe in drugih sodelujočih premalo. Kajti vsega ni mogoče urediti sistemsko. Za vse ni moč imeti navodil, pravilnikov. In ravno v takih nenapisanih situacijah so ključni zgledi vodstva ter socialna in čustvena inteligenca vodij.
Veliko rezultatov raziskav v zadnjih dveh kaže na to, da si posamezniki (še posebej predstavniki mlajše generacije Z) želijo delati na daljavo, fleksibilno in hibridno. Nekatere organizacije to lažje omogočajo kot druge. Kako se lahko proizvodne družbe temu prilagodite – vaš pogled?
Za večji del zaposlenih, ki delajo v proizvodnji ali na terenu pri strankah, to ni mogoče in ti sodelavci niti tega ne pričakujejo, ne glede na generacijo. Pomembno pa je, da zaradi tega v proizvodnih podjetjih nimamo zavor ali nezaupanja pri tistih sodelavcih, kjer pa je delo na domu mogoče vsaj delno organizirati. Naše izkušnje kažejo, da imajo vodje različen odnos do tega, nekateri morda tudi preveč nezaupanja, ki ga sodelavci čutijo. Prav tako so želje in potrebe sodelavcev različne. Imamo pravilnik o delu na domu in določeni sodelavci redno koristijo to možnost, najdejo pa se tudi taki, ki te možnosti nikoli ne izkoristijo in jim ne pomeni dodane vrednosti, ker raje pridejo delat v pisarno. Ureditev in odprtost do dela na domu je prav gotovo pozitivna stvar, ki jo je spodbudila epidemija in bo ostala v paketu ponudbe Arconta.
Danes brez hitrega in učinkovitega prilagajanja na spremembe tudi v delovnih okoljih ne gre. Kako lahko podjetja ustvarjajo in razvijajo kulturo dobrega usklajevanja s spremembami – vaš pogled?
Digitalizacija, elektronska in video komunikacija sta dodatno pohitrila tempo dela. Informacije so postale lažje in hitreje dostopne, komuniciranje pa praktično časovno in lokacijsko brez meja. To je prednost za hitro prilagajanje na spremembe v delovnem okolju, a nosi vendarle v sebi tudi nekaj pasti, predvsem na strokovnih ali tako imenovanih režijskih delovnih mestih, kjer dinamiko ter kapaciteto dela ne narekuje zmogljivost strojne opreme. Pri tem ciljam na morebitno preobremenjenost, saj je tudi za prejem/oddajo nalog manj meja, hote ali nehote pride do stalne dosegljivosti, odzivnosti.
V tej luči je delodajalec tisti, čigar odgovornost je zagotavljanje delovnih pogojev, sistemov in politik, kontrolnih mehanizmov, ki bodo varovali sodelavce pred nesorazmerno rastjo obsega dela na enoto časa, preobremenjenostjo, porušenimi mejami med službenim ter zasebnim in jim služili v podporo pri vzdrževanju ugodnega psihofizičnega stanja ter razvoja kompetenc, s katerimi bodo kos spremembam.
Katere korake ste v tej smeri (prilagajanja na spremembe) v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?
Predvsem intenzivno investiramo v informacijski sistem, digitalizacijo procesov ter tehnološko opremo, avtomatizacijo in smo stalno na preži za možnimi izboljšavami delovnih procesov, tako v proizvodnji kakor tudi v strokovnih službah. Tako bo tudi nadalje.
Le s pravimi ljudmi s pravimi veščinami na pravih mestih lahko naredimo razliko in poskrbimo, da kot podjetje dosežemo zastavljene cilje in zadano strategijo. Tega se v današnjih hitro spreminjajočih se časih vse bolj zavedamo. Kako v vaši organizaciji poskrbite, da je vsak od zaposlenih na pravem delovnem mestu in opremljen z ustreznimi veščinami?
V zadnjih letih se je situacija na trgu dela bistveno spremenila. Določenega kadra ni ali pa je dosegljiv pod spremenjenimi, zahtevnejšimi pogoji. To se pozna tudi v internih okoljih in si ne bi upala trditi, da so na vsako mesto vselej kadrovani ljudje s pravimi veščinami. Vedno pogosteje smo delodajalci soočeni z dejstvom »vzemi in se prilagodi ali pa pusti«. In običajno potem obvelja prvo, kar ima za posledico nujno prilagoditev organizacije dela ter del in nalog kompetencam izbranega posameznika in spremembe v zadolžitvah ostalih v delovnem področju.
Z usposabljanji na delovnih mestih, rotacijami med delovnimi nalogami, mentorstvi in drugimi izobraževanji pa skrbimo za razvoj kompetenc zaposlenih. Zaradi rasti fluktuacije in menjav kadra je največja potreba po uvajanjih in pridobivanju delovno specifičnih znanj za nove zaposlene. Vsega ostalega pa je bilo v času epidemije manj, a računamo, da pridemo kmalu na prejšnji obseg.
V čem prepoznavate ključno vrednost mlajših generacij v delovnih okoljih? Na katerih področjih prinašajo največjo dodano vrednost in kje »spremembe«?
Izstopajo na področju digitalne pismenosti, poguma ter iznajdljivosti pri rokovanju z novo informacijsko tehnologijo ter drugo opremo. Ker poslujemo na tujih trgih, iščemo v strokovnih službah tudi kader z znanjem nemščine ali angleščine. Mlajšim generacijam so tuji jeziki bliže. Za najboljše uspehe pri delu pa je vendarle najboljša kombinacija mlajšega in izkušenejšega sodelavca. Le-ta zagotavlja poleg poguma in iznajdljivosti še prisotnost prave mere previdnosti, preudarnosti.
Pravijo, da nas je najmlajša generacija na trgu dela, generacija Z, še dodatno spodbudila, da se pričnemo bolj proaktivno ukvarjati z ljudmi in še posebej, da vpeljemo holistični pogled/odnos do zaposlenih – vaše izkušnje in pogled na to?
Seveda prinašajo mlajše generacije delodajalcem nove izzive z večjo mobilnostjo, hitrejšo odzivnostjo na dogodke v internem in eksternem okolju. Pričakovanja do celotnega delovnega okolja ter ponudbe delodajalca v smislu dobrobiti za njih osebno so postala zahtevnejša. In na izpolnitev niso pripravljeni čakati ali se prilagoditi, kot je to bilo prisotno pri prejšnjih generacijah. Dodatno jim to omogoča stanje na trgu delovne sile in možnost izbire najugodnejše ponudbe delodajalca po njihovi presoji.
Katere ključne veščine in znanja potrebuje danes vodja na različnih nivojih organizacije – vaš pogled?
Brez strokovnega znanja za področje, ki ga vodja vodi, ne gre. Dodatno imamo v Arcontu izdelan kompetenčni model, ki nam služi za selekcijo potencialnih bodočih vodij ter razvoj obstoječih vodij v interni Akademiji vodenja na vseh nivojih. Skozi psihološko profiliranje smo pozorni na potencial za 13 definiranih kompetenc, med njimi tudi na take, ki odločilno vplivajo na to, kakšen odnos bo razvijal vodja s sodelavci, ki jih bo vodil in drugimi. Ene od teh so učinkovita komunikacija skupaj s poslušanjem ter zmožnostjo sprejemanja različnih informacij, socialne spretnosti in ekipni pristop, sposobnost usmerjanja, motiviranja ljudi in upravljanja delovne uspešnosti, in druge.
Biti vodja različnim generacijam, jezikovno in kompetentno raznolikim sodelavcem je zelo zahtevna naloga. Včasih je vodja potreboval predvsem sposobnost organizacije dela. Danes precej te naloge lahko opravi avtomatiziran ali informacijsko podprt delovni proces. Skrb za razvoj delovne uspešnosti, da posamezniki in s tem ekipa napredujejo v kompetencah, da se know how prenaša, nadgrajuje ter ostaja v podjetju, navkljub menjavam kadra, je danes najbrž najzahtevnejša naloga vodje. Relativno lahko se je posloviti od tistega, ki ne dosega rezultatov. A zato, da se pridobi in usposobi nadomesten kader, da je ekipa ves čas sposobna dosegati cilje, mora biti vodja tudi učitelj, svetovalec, navdihovalec, poslušalec, buden opazovalec, spodbujevalec ….
Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogled?
V delovnih okoljih, kjer se danes ne zavedajo strateškega pomena kadra in s tem HRM funkcije, ne morejo biti konkurenčni. Čeprav kadra primanjkuje, ga bo vselej dovolj za najbolj privlačne, najboljše delodajalce v odnosu ter ponudbi ugodnosti do zaposlenih. Večji delodajalci imamo HR funkcijo že dolgo implementirano v procese. A menim, da je pomen same vloge vendarle stvar odločitve vodstva. Odločitev je odvisna od tega, koliko vpliva na uspešnost poslovanja se pripiše kadru. Da vsak rezultat, najsi bo dober ali slab, ustvarijo ljudje, več ne bi smela biti dilema. Vodstva in vodje brez kompetentnih, zavzetih in zadovoljnih sodelavcev ne morejo ustvarjati najboljših rezultatov. Vse večkrat smo priča, da je zaradi pomanjkanja kompetentnega kadra ogroženo celo izvajanje storitev, zagotavljanje izdelkov, nemalokrat tudi obstoj obratov ali celo podjetij. Danes to niso več izbrani posamezniki, pač pa čisto vsi, ki jih podjetje v svojem delovnem procesu potrebuje.
In HRM funkcija, ne glede na formalno obliko organiziranosti, je tista, ki lahko tukaj odigra strateško, odločilno vlogo ter naredi razliko med manj in bolj uspešnimi podjetji oziroma delodajalci. Razporeditev odgovornosti je odvisna od same organiziranosti in razporejenosti pooblastil ter sistema odločanja v vsakem podjetju. Nedvomno pa je odgovornost kadrovskih strokovnjakov v podjetju, da sledijo razvoju stroke, dogajanju na trgu dela, prinašajo predloge za izboljšave procesov in sistemov vodenja ter upravljanja uspešnosti in poskrbijo za učinkovito implementacijo sprejetih.
Na kakšen način lahko HR direktor/HRBP pomaga zgraditi novodobno organizacijo prihodnosti?
Organizacijska kultura, ki bo služila kot učinkovit temelj za doseganje ciljev podjetja, se ne zgodi sama od sebe, pač pa je na njenih dimenzijah potrebno permanentno delo. Sistemi selekcije, uvajanja, razvoja in spremljanja uspešnosti, ocenjevanja, nagrajevanja, napredovanja, internega in eksternega komuniciranja ….politike obravnave napak, kršitev, uspehov, osebnih dogodkov….., kakršne podjetje ima, vselej vplivajo na razvoj vrednot ter v končni fazi na dodano vrednost. Če so sistemi pravi, skladni s časom in razmerami v poslovnem okolju, potem so tudi vrednote zaposlenih take, kot jih podjetje potrebuje za doseganje ciljev in ustvarjanje dodane vrednosti.
Opažam, da kadrovske službe s svojo kadrovsko zasedbo povsod niso prilagojene spremenjenim razmeram na trgu dela. Fokus je na pridobivanju in nadomeščanju kadra, podpornim aktivnostim v socializaciji in procesu vodenja. Prvo vprašanje je, koliko časa še kje ostaja za razvojne aktivnosti na področju sistemov in politik dela z ljudmi, ki bodo naredile razliko med organizacijami prihodnosti. Drugo vprašanje pa je, koliko je katero podjetje pripravljeno v to investirati. In to presega moč HR vodstva ali HR služb.
Katere so po vašem mnenju ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager?
Če pogledam skozi svojo delovno kariero, menim, da potrebujemo sposobnost hitrega prilagajanja ter ustreznega odzivanja na vsakokratne situacije in dnevne izzive. Ves čas je potrebno delati, preizkušati nekaj novega. Še včerajšnji pristopi in načini dela danes več niso učinkoviti. Brez stalnega pridobivanja novega znanja, dovolj poguma, iznajdljivosti in vztrajnosti pri soočanju z novimi situacijami ne gre. Kadrovski manager je vselej vpet med pričakovanja lastnikov, vodstev, zaposlenih, kandidatov in drugih. Za učinkovito delo z vsemi deležniki prav tako ne gre brez visoko razvite socialne in čustvene inteligence, ki kadrovskemu managerju pomagajo pri učinkovitem odzivanju in kakovostnih odnosih.
Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?
Venomer me spremljata samoiniciativnost in radovednost za odkrivanje še nepoznanega, novega, iskanje dobrih praks in izmenjava izkušenj z drugimi.
Katera literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje? Kaj bi priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?
Obdaja me predvsem čtivo s področja voditeljstva, psihologije dela in psihologije osebnosti. Spremljam LinkedIn objave Leadership First, bloge Competa, podcaste Simona Sineka. V branje priporočam tudi vse njegove knjige.
Vaše ključne prioritete za 2023?
Nadgradnja informacijske podpore kadrovskih procesov.