Pogovor z Moniko Teran, direktorico kadrovskega oddelka SPAR Slovenija
Področje trajnosti v poslovnem svetu postaja vse bolj pomembno za dolgoročni uspeh organizacij. Kako vi vidite pomen trajnosti na področju HRM? Na kakšen način lahko HRM nadgradi svoje prakse za boljše odzivanje na trajnostne izzive organizacije?
Poslanstvo našega kadrovskega oddelka je predvsem skrb za uspešno delo in dobro počutje naših zaposlenih, pri čemer postaja druga naloga vedno bolj pomembna. V Sparu smo tako letos zaposlili dodatno sodelavko za dobro počutje zaposlenih. Tudi na ta način želimo še bolje poskrbeti za naše sodelavke in sodelavce, da bodo dolgoročno uspešni in zadovoljni.
Ali v družbi vlagate v izobraževanje in razvoj zaposlenih v smeri trajnosti ter spodbujate trajnostno miselnost in prakse v delovnem okolju? Če da, bi lahko navedli nekaj konkretnih primerov?
Z zaposlitvijo nove vodje za trajnostni razvoj smo v preteklem letu okrepili aktivnosti tudi na tem področju. Pripravljamo izobraževanje in druge aktivnosti za zaposlene na temo trajnosti. Vključujemo jih v različne trajnostne iniciative, kot na primer v sodelovanje pri projektu »Polni zagona kolesarimo v službo«, kjer je med vsemi sodelujočimi iz slovenskih podjetij sodelovalo največ zaposlenih ravno iz Spara. Že nekaj let smo tudi ponosni nosilci certifikatov Družbeno odgovoren delodajalec in Družini prijazni podjetje. V letošnjem letu smo prejeli tudi nagrado Invalidom prijazno podjetje ter certifikat Top investitor v izobraževanje zaposlenih. Imamo odlično ekipo, ki nadgrajuje dobre prakse iz preteklih let in na to smo izjemno ponosni.
Kako lahko organizacije vključujejo trajnostne vidike v proces zaposlovanja? Kako na primer ocenjujete, ali kandidati delijo trajnostne vrednote organizacije?
Naše vrednote so prijaznost, enostavnost in sodobnost. Opažamo, da so te vrednote blizu kandidatom za zaposlitev. Vse bolj jim je pomembno, da se zaposlijo v podjetju, s katerim si delijo svoje vrednote. V postopku izbire novih sodelavcev imajo prednost kandidati, ki izražajo vedenja v podporo našim vrednotam. Pomembno nam je, da delujemo kot en tim, da smo spoštljivi in si zaupamo in da so naše stranke na prvem mestu. Komuniciramo jasno in preprosto.
Izzive rešujemo sproti in delamo na učinkovitih pravilih in procesih. Stalno izboljšujemo in smo trendovski. Zmagujemo s podjetnim pristopom in smo pionirji trajnosti. Skrbimo za učinkovito rabo virov in energije. Podpiramo krožno gospodarstvo, odzivamo se na potrebe skupnosti in skrbimo za dolgoročni razvoj podjetja. Vse to so vedenja, ki jih iščemo pri naših kandidatih za zaposlitev in s katerimi prispevamo k trajnosti v našem podjetju. Poleg ocenjevanja ob zaposlitvi se o vedenjih v podporo našim vrednotam pogovorimo tudi vsaj enkrat letno, v okviru letnega razgovora »Moji cilji in razvoj«, za demonstracijo vrednot v praksi pa skrbimo vsakodnevno in na vsakem koraku.
Za dolgoročni uspeh zaposlenih je potrebno razvijati tako trde kot mehke veščine. Katere so ključne kompetence za prihodnost in zakaj so za organizacijo pomembne – vaš pogled?
Ena od ključnih kompetenc je vsekakor agilnost oz. odpornost na spremembe. Spremembe so del našega vsakdanjika in lahko imamo do njih zelo različen odnos. Nekateri se jih veselijo in iščejo priložnosti za razvoj sebe in posla, drugi se jih morda ustrašijo in teh priložnosti ne izkoristijo. Vsaka sprememba prinaša določeno mero stresa. Le ta je za nas lahko pozitiven ali negativen, odvisno od tega, kako se s spremembami soočamo. Pomembno je, da v volatilnih situacijah znamo poskrbeti za dobro počutje tako sebe kot svoje ekipe. Menim, da je to ena ključnih kompetence sedanjosti in prihodnosti. Podjetja moramo zagotavljati okolje učenja iz napak in na ta način zaposlene spodbuditi k lažjemu soočanju s spremembami.
Kako se v Spar Slovenija lotevate identifikacije in razvoja ključnih kompetenc za prihodnost zaposlenih?
V Sparu imajo zaposleni na voljo kompetenčni model kot orodje za identifikacijo razvojnih vrzeli v okviru letnega razgovora »Moji cilji in razvoj«. Prožnost je ena od ključnih kompetenc za vse zaposlene. Kadar zaposleni identificirajo, da potrebujejo podporo pri katerih od kompetenc, se razvoj le teh vključi v njihov osebni razvojni načrt. Vsak sodelavec načrtuje vsaj eno razvojno aktivnost na leto, za katero je realno in smiselno, da jo bo uresničil v prihodnjem obdobju. Pri tem ni nujno, da ta aktivnost izhaja iz kompetenčnega modela. Lahko gre za specifična znanja, veščine ali vedenja, ki jih model ne pokriva natančno. Za uresničitev svojega razvojnega cilja je v največji meri pristojen vsak zase sam, vodja in kadrovski oddelek pa ga pri uresničitvi teh ciljev podpirata. Kadrovski oddelek v primeru, da ima enake razvojne potrebe večja skupina sodelavcev, organizira skupinske delavnice ali poskrbi za druge oblike skupinskih razvojnih aktivnosti.
Pomembno je, da učinkovitost in napredek pri razvoju kompetenc zaposlenih tudi merimo in spremljamo? Kateri kazalniki in metode so najbolj uporabni za spremljanje in ocenjevanje – vaš pogled?
Najbolj zanesljiv kazalnik je na eni strani pregled uspešnosti ciljev in projektov iz preteklega leta, vključno s poslovnimi rezultati podjetja, na drugi pa kazalniki dobrega počutja zaposlenih – poleg anket in merjenja utripa so nam pomembni tudi kazalniki kot na primer % absentizma, % nadur, analiza fluktuacije in podobno.
Kako se pripravljate na izzive, povezane z vodenjem in usmerjanjem organizacije skozi hitre spremembe?
V Sparu je bilo v preteklih dveh letih res veliko sprememb in menim, da smo jih obvladali uspešno in usklajeno. Poleg strokovnega dela je pomembno predvsem, da kljub spremembam ostanemo konsistentni ter povezani na vseh nivojih. Podjetje zelo veliko vlaga v različne aktivnosti za zaposlene, ki so priložnost za povezovanje in dobro počutje. Poleg letnih srečanj, piknikov in tim-bildingov smo tako v preteklem letu izpeljali tudi več kot 50 delavnic Organizacijska kultura, različne aktivnosti promocije zdravja, izdelali smo novo podobo znamke delodajalca »SPAR smo mi« kot tudi naših vrednot, reorganizacijo oddelkov v centrali. Uvedli smo tudi Dan dobrodošlice v centrali, programa Mladi diplomanti in Mladi potenciali in podobno. Mislim, da smo na ta način že dokazali, da zmoremo in da z dobrim sodelovanjem lahko dosegamo tudi to, kar na začetku izgleda nemogoče.
Ali menite, da je pomembno, da tudi vodje aktivno sodelujejo pri razvoju kompetenc svojih sodelavcev?
Vodje smo pri razvoju svojih sodelavcev izjemno pomembni, saj je ena naših glavnih nalog skrbeti za njihovo opolnomočenje in stalno sprejemanje in podajanje povratnih informacij. Čeprav je za izvedbo svojih razvojnih ciljev v našem podjetju v prvi meri odgovoren vsak sam, pa mu je vodja pri tem v neprecenljivo pomoč. Dobri vodje svoje sodelavce stalno vključujejo v dogajanje in skrbijo za njihovo opolnomočenost glede aktualnih tem. Na ta način lahko sodelavci pri sebi odkrijejo in razvijejo potenciale, za katere morda niti sami niso vedeli, da jih imajo. Vodje ne smemo biti nadzorniki nalog svojih izkušenih sodelavcev, vsi smo odrasli in vsak za svoje delo najbolje ve, kako ga opraviti dobro. Naša vloga je predvsem motivacijska in mentorska. Vodje vodimo predvsem z zgledom in s pravo spodbudo za razvoj naših sodelavcev.
Kako lahko HRM ohranja dolgoročno usmerjenost kljub nenehnim izzivom, povezanih s kratkoročnimi vidiki poslovanja? Katere strategije uporabljate za doseganja ravnovesja med dolgoročnim cilji ter operativni zahtevami?
Meni je v pomoč to, da tako kot za podjetje, definiramo poslanstvo, vizijo in strateške stebre tudi za področje HR. Seveda smo vsak dan pod pritiskom operativnih zahtev, sploh še v podjetju z 5.200 sodelavci, kot je naše. Kljub temu moramo vedeti, kakšno je naše poslanstvo, kam plovemo in kaj so ključne prioritete na tej naši poti. Kadrovsko strategijo agilno prilagajamo stalno spreminjajočim se situacijam in stalno preverjamo, ali smo še usklajeni s prioritetami ostalih oddelkov oziroma podjetja kot celote. Meni osebno je ravno to eden od čarov dela v kadrovski, saj se vsak dan dogaja nekaj novega in ni dneva, ki bi bil enak drugemu.
Katere kompetence bodo po vašem mnenju ključne za HR strokovnjake v prihodnosti?
Poleg veščin dela v ljudmi, prožnosti in odpornosti na spremembe vedno bolj potrebujemo tudi digitalne kompetence. Na srečo se jih lahko hitro priučimo. Menim, da bo še vedno najbolj pomembno imeti prave ljudi na pravem mestu, predvsem v smislu lastne motivacije in zavzetosti. Tehničnih kompetenc se namreč lahko priuči večina posameznikov, ki si tega dovolj močno želi. Morda še bolj kot kadarkoli bomo v prihodnosti potrebovali empatične kadrovike, ki bodo znali povezovati ljudi v funkcionalne ekipe, da bodo lahko skupaj uspešni in zadovoljni.
Kakšne so vaše ključne prioritete za 2024/2025?
V naslednjem letu želimo okrepiti aktivno zaposlovanje in zadrževanje naših sodelavcev. Uvajamo Akademijo vodenja ter programe Top poslovodja, Top vodja in Mladi potenciali v trgovinah, pa tudi koncept vseživljenjskega učenja, pilotno v centrali. Na podlagi ankete zadovoljstva želimo nadaljevati z izboljšavami glede dobrega dela in počutja naših sodelavcev, pilotno pa bomo tudi ponudili orodje 360 za samorazvoj. Poiskali bomo načine za bolj stimulativno nagrajevanje zaposlenih v maloprodaji ter digitalizirali nekatere naše procese. Naštete iniciative bodo dobro dopolnile obstoječe aktivnosti našega oddelka ter podprli poslovno strategijo celotnega podjetja.
Kako poskrbite za svoj lasten karierni razvoj, vključno z razvojem kompetenc, in napredek?
Feedback je zajtrk prvakov in ga ni nikoli preveč. Trudim se ga redno prejemati in podajati, saj na ta način ne le rastem ampak tudi lažje krmilim med številnimi prioritetami in obveznostmi. V preteklosti sta mi bila v veliko pomoč programa ICF Coach in Transakcijska analiza, ki ju priporočam vsakemu, ne le sodelavcem v Kadrovskih oddelkih. Dobro poznavanje sebe in drugih je najboljša osnova za dobro delo in razvoj na splošno.
Katera literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje? Kaj bi priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?
Moje HRM znanje izvira večinoma kar iz prakse. Hvaležna sem, da sem pred prihodom v Spar delala v treh odličnih mednarodnih podjetjih, kjer sem spoznala ogromno mednarodnih konceptov in dobrih praks. Kar se same literature tiče sem še vedno najbolj pod vtisom literature za programa ICF Coach in Transakcijska analiza,. Programa sta trajala več let in sta verjetno tudi zato najbolj vplivala na moje načine razmišljanja in delovanja.