Maša Žilevski, univ. dipl. psih., deluje na področju razvoja organizacij, sistemov in ljudi, vodi projekte identificiranja in razvijanja organizacijske kulture, Competo
Organizacijsko kulturo si lahko predstavljamo kot edinstveno ogrodje posamezne organizacije, ki ga sestavljajo organizacijske vrednote, (ne)napisana pravila, prepričanja, norme, običaji, prakse, vedenja, izkušnje, sistemi, dokumenti organizacije, strateški poslovni načrti, vizija podjetja, poslanstvo itd.
Gre za vzorec temeljnih predpostavk o tem, kaj je za organizacijo pomembno in dobro. Ob tem kulturo neposredno določa vodstvo podjetja, a soustvarjamo jo vsi zaposleni v organizaciji. Zato prepoznavanje in nato razvoj kulture v želeno smer nista odvisna le od zapisanih aktov, strategije, poslovnih ciljev, pravilnikov itd. Pomemben dejavnik je tudi, kako vsi zaposleni doživljajo in živijo organizacijsko kulturo.
Zakaj je pomembno ozaveščanje in razvijanje organizacijske kulture?
Organizacijska kultura ima vsakodneven vpliv na to, kako in zakaj nekaj delamo. A večino časa tega niti ne ozaveščamo, oziroma se ne sprašujemo, ali je to ogrodje kulture dejansko temelj, na katerem se bomo vsi v organizaciji lažje približevali zastavljenim ciljem, in to tudi v skladu s strateškimi smernicami podjetja. O kulturi vodstvo in kadrovska služba navadno začnejo aktivneje razmišljati takrat, ko “nekje nekaj ne štima”, pa se ne da hitro opredeliti izvora težav.
Na primer, ko prepoznamo, da znotraj trenutnega stanja v organizaciji ne bo moč prenesti zastavljene strategije v prakso. Ali da se oklepamo nečesa, kar nam je služilo v preteklosti, a nam za usklajevanje s spremembami prihodnosti ne bo. Odhajajo naši ključni kadri, upada zavzetost zaposlenih, potencialni kandidati na trgu dela pa nas nočejo niti povohati. Da govorimo nekaj, a delamo drugo ter so naša vizija in vrednote le lepe besede na papirju.
Ob tem nas takšne in podobne težave, ki se povezujejo z organizacijsko kulturo, tudi stanejo; Grant Thornton LLP in Oxford Economics sta tako v letu 2019 poročala o povezanosti med finančnim poslovanjem podjetij ter njihovo organizacijsko kulturo. Vodstvo, ki prepoznava kulturo v podjetju kot zdravo, je tudi poročalo o več kot 15-% rasti prihodkov zadnjih treh letih v času raziskave. Ob tem so se srečevali tudi z višjo stopnjo retencije kadra, ko je bilo kar 45 % kadra zaposlenih v podjetju vsaj 6 let ali več – kar se ravno tako povezuje s prihranki podjetja. Med drugim je tudi 49 % zaposlenih, ki so bili vključeni v raziskavo, poročalo, da bi bili pripravljeni sprejeti nižje plačano delo v zameno za boljšo organizacijsko kulturo.
Podobno tudi Deloitte (2016) poroča, da tiste organizacije, ki se aktivno ukvarjajo s kulturo v podjetju, poročajo o višji rasti prihodka. Tako je bila v obdobju desetih let pred raziskavo ta rast kar 516 % višja kot pri tistih organizacijah, ki na zdravje njihove organizacijske kulture niso bile pozorne. Ob tem to rast Deloitte povezuje predvsem z zavzetostjo zaposlenih. Zavzeti – in posledično tudi bolj uspešni – zaposleni namreč izražajo višje zadovoljstvo z organizacijsko kulturo v podjetjih, oddelkih, timih.
Usmerimo pogled še v raziskave nekoliko bližje domu. Če na spletni strani podjetja Gallup pogledate zemljevid zavzetosti za lansko leto, lahko vidite, da smo v Evropi še vedno v nizkih številkah zavzetosti (13 %), četudi zavzetost zaposlenih po celotnem svetu raste.
Vloga zaposlenih pri oblikovanju in razvijanju organizacijske kulture
Zdaj ste že lahko zaznali pomen organizacijske kulture za uspešnost podjetja ter kako se vse začne in konča pri tem, kako zaposleni doživljajo to kulturo. Poleg tega pa so zaposleni tudi aktivni udeleženci pri soustvarjanju in ohranjanju organizacijske kulture.
Ko se posameznik zaposli v določeni organizaciji, s seboj prinese tudi lastne izkušnje, vrednote in prepričanja, ki se sčasoma prepletejo z izkušnjami, vrednotami in prepričanji drugih zaposlenih. Tako zaposleni doprinašajo h kulturi podjetja. Če se zaposleni tudi zaznavajo kot soustvarjalci in skrbniki organizacijske kulture, je večja verjetnost, da bodo motivacijo usmerjali v smeri poslovnih ciljev, razvijali višjo stopnjo pripadnosti ter zavzetosti.
Bolj bodo pripravljeni prispevati k uspehu organizacije, ker se bodo prek skupne kulture z njo identificirali. Zato je tako pomembno, da pri opredeljevanju trenutne organizacijske kulture ter razvijanju želene upoštevamo ravno to. Brez podpore zaposlenih bodo iniciative za spremembe v kulturi ostale samo napisane na papirju.
Ob tem je njihova povratna informacija, kako oni doživljajo organizacijsko kulturo – skozi kvalitativno ali kvantitativno analizo, ključna za ustrezno identifikacijo trenutne kulture, kot tudi oris kakšne kulture si želijo zaposleni. To omogoča boljše razumevanje, kaj bi zaposleni potrebovali, kot tudi lahko ponudi inovativne rešitve, kako to zasledovati. Na teh temeljih pa nato lahko začne vodstvo organizacije opredeljevati smernice za evolucijo kulture v njihovem podjetju.
Kako vključimo zaposlene v evolucijo organizacijske kulture?
Pri identificiranju ter razvijanju organizacijske kulture smo pozorni na to, da zaposlene vključimo v proces že v prvih korakih. Glede na velikost organizacije se bomo tudi odločili, v kakšnem obsegu se poslužimo kvalitativne analize (kot npr. uporaba intervjujev, fokusnih skupin) in koliko se opremo na kvantitativno analizo (npr. vprašalniki, ankete). V tem primeru že obstajajo ustrezna orodja oz. vprašalniki, s pomočjo katerih lahko identificiramo trenutno – in želeno – kulturo v organizaciji, oddelkih, večjih timih. Pri tem je dobrodošel tudi dodatek vprašanj, vezanih na specifike same organizacije, za katere kadrovska služba ocenjuje, da bodo ponudila dodaten vpogled v kulturo.
V primeru, da je organizacija večja, bomo vse sodelavce povabili k sodelovanju v obliki reševanja vprašalnika za identifikacijo kulture ter le z nekaterimi ključnimi skupinami sodelavcev izvedli tudi bolj poglobljene intervjuje ali pa fokusne skupine. V manjši organizaciji lahko to izpeljemo tudi z vsemi sodelavci. Pri oblikovanju fokusnih skupin je pomembno, da smo pozorni na značilnosti zaposlenih, ki jih vključimo v te skupine (npr. delovna doba v našem podjetju, oddelki, ključni kadri, starost zaposlenih itd.).
Ob tem je ključen korak, ki verjetno nosi največjo težo pri evoluciji kulture, kako komuniciramo o teh aktivnostih z zaposlenimi. Izpostavimo, zakaj se bomo tega lotili in zakaj cenimo njihov doprinos pri tem. Omogočimo, da se lahko z dodatnimi vprašanji, skrbmi tudi obrnejo na določeno osebo, ki je nosilec tega projekta. In se zavežemo – kot je to ključno pri kakršnihkoli kadrovskih meritvah, da ne bo ostalo samo pri izvedbi meritve, ampak da bodo na podlagi rezultatov tudi sledile spremembe.
Lahko pri transformaciji kulture preveč komuniciramo?
Redna in jasna komunikacija v obliki, ki je blizu zaposlenim, je pomembna tudi tekom projekta. Lahko se zaposlenim preko komunikacijskih kanalov poroča že o rezultatih izvedene meritve. Ali pa se to združi z naslednjim korakom: opredeljenimi smernicami za evolucijo organizacijske kulture.
V primeru, da te smernice vključujejo predvsem iniciativo določenih sodelavcev, oddelkov, je ključno, da so ti aktivni udeleženci pri postavljanju ciljev, kako te smernice prenesti v prakso. Tako je večja verjetnost, da se bodo identificirali s cilji in postali t.i. ambasadorji oz. zagovorniki nove kulture. Prav oni so namreč neprecenljiv element sprememb v smeri želene kulture. Večinoma te vloge prevzamejo vodje, ki vodstvu že pomagajo pri identificiranju smernic, ni pa nujno. To so lahko tudi ključni kadri, za katere se zavedamo, da imajo velik vpliv na kulturo podjetja.
Kreativni načini razvoja kulture
Kot možnost sodelovanja vseh zaposlenih tudi v korakih razvoja kulture lahko iščemo kreativne načine, kako jih vključiti. Na primer, za spodbujanje inovativnosti ter kreativnosti skozi celotno podjetje se izpelje interno “tekmovanje” za iskanje najboljše razvojne ideje za podjetje, ki se jo bo tudi izpeljalo.
Naj se ve, kako nam gre. Ob prenosu smernic v prakso:
- redno obveščamo zaposlene,
- komuniciramo kakšne so predvidene spremembe in predvsem zakaj,
- delimo časovnico,
- jih vabimo k sodelovanju v posameznih korakih,
- poročamo o uspehih, učinkih sprememb ter
- spodbujamo, da zaposleni podajo povratno informacijo, kako jih zaznavajo oni.
Če naletimo na odpor ob uresničevanju zastavljenih smernic, to pomeni, da zaposleni:
- nimajo dovolj informacij, da bi razumeli, zakaj določena sprememba ima smisel za podjetje in njih,
- (še) ne vedo, kako se bodo z njo usklajevali ter potrebujejo podporo.
Evolucija organizacijske kulture v želeno smer je dolgotrajen in na trenutke lahko tudi naporen proces. Ne samo za vodstvo, vodje in kadrovsko službo, ampak vse zaposlene. A vsi tudi so-oblikujemo in živimo organizacijsko kulturo podjetja, v katerem smo zaposleni. In kot pravi Peter Drucker, vemo, koga si kultura privošči za zajtrk. Tako jo lahko razumemo kot most med strateškimi usmeritvami podjetja in našimi zaposlenimi. Trdnejši kot je ta most, uspešnejši bomo.
Literatura in viri
- Schein, E. H. (2016). Organizational Culture and Leadership, 5th Edition. San Francisco: Wiley.
- Cameron, K. S., & Quinn, R. E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. San Francisco: Wiley.
- Chheng, S. in dr. (2016). Culture vs. engagement. Deloitte Development LLC.
- Grant Thornton (2019). Culture & Cash Connection: New Report Ties Revenue Growth to Companies with Healthy Cultures, dostopno na https://www.grantthornton.com/insights/press-releases/2019/april/culture-cash-connection
ORIGINAL PRISPEVEK JE OBJAVLJEN v junijski izdaji Revije HRM 2024.