Jelena Samardžić, CEO, Baby Center (AKIDS)
Kako ocenjujete zaključek leta 2024 in kateri dosežki so vam dali največji zagon za načrtovanje ciljev za 2025?
Za nami je vse prej kot enostavno, a uspešno leto. Kljubovali smo gospodarskim, vremenskim in družbenimi izzivom, pri čemer je imela ključno vlogo faza zares dobre priprave na najpomembnejše sezone v letu. Celo leto smo proaktivno krepili organizacijsko kulturo in stavili na povezano, timsko, ciljno naravnano ekipo, ki neguje odnose in živi vrednote skupine.
Na kakšen način boste komunicirali strateške cilje za 2025, da bo ekipa začela leto z jasnim fokusom?
Pomembno je, da so strateški cilji rezultat soustvarjanja celotne vodstvene strukture in vključujejo uvide tistih sodelavcev, ki so dnevno operativno vpeti v procese, delo s strankami in trgom nasploh. Če so cilji oblikovani s skupnimi močmi, jih zaposleni lažje razumejo in »vzamejo za svoje«. Pa vendar se zavedamo pomena komunikacije strateških ciljev, pa tudi poslovnih; tako namenskih, kot tistih »pametnih« (SMART) z jasnimi kazalniki uspeha. Zato načrtujemo transparentno komunikacijo vodstvenemu kadru, pa vse do nivoja slehernega posameznika v podjetju, ki nepogrešljivo prispeva k zastavljenim ciljem. Še več. Pripravljamo strategijo interne komunikacije nasploh, da bomo pri zaposlenih okrepili zavedanje, kako pomemben člen naše zgodbe so in uvideli, da je prav vsak lahko navdih in razlog, da smo vsak dan boljši.
Kako organizacijska kultura vpliva na doseganje strateških ciljev – vaš pogled in izkušnje?
Organizacijska kultura je bistvena za dosego ciljev, zlasti pa uspešno premagovanje izzivov na poti.
Leta 2021 smo konsolidirali dve družbi ter pričeli gradnjo enovite kulture. Ni bilo lahko, a napredek je opazen, kar se odraža pri doseganju ciljev, večjemu zadovoljstvu zaposlenih, stopnji navdušenja naših kupcev, številu novih projektov … Hvaležni in veseli smo, da nam je na tej poti združevanja in transformacije pomagal prav Competo. Z izkušenimi strokovnjaki in premišljenim programom so nepogrešljivo prispevali k oblikovanjem novih temeljev. Menim, da je podjetje močno, kot je močan njegov najšibkejši člen. Prav kultura pa zmore krepiti kreposti in slabiti slabosti posameznika in ekipe.
Kateri izzivi so najbolj vplivali na krepitev organizacijske kulture v 2024 in kako boste te izkušnje uporabili za izboljšave v 2025?
Tudi pri nas se soočamo s fluktuacijo, pomanjkanjem kadra, zlasti na prodajnih mestih. Zaradi specifike asortimaja ter nujnosti svetovanja, moramo upoštevati jezikovne bariere, zato si z zaposlovanjem tujcev težje pomagamo.
Situacija nas je privedla do nujnosti optimizacije poslovnih procesov, ki se bo nadaljevala tudi v novem letu.
Zavedamo se pomena izobraževanj in blagoznanstva za kakovostno svetovanje kupcem, da bi lahko branili svojo konkurenčno prednost. Tu so še nove zakonodajne določbe in omejitve, pa trendi v vedenju potrošnikov. Zato smo že letos centralizirali nekatere »podporne službe« (marketing, kadrovska …), da bi lahko vzdrževali naboj enovite organizacijske kulture.
Brez jasnih fokusov in »sider« za 2025 ne bo šlo. Zato smo v zadnjem kvartalu pripravili retrospektivo leta ter delovanja in zakoličili smernice, da bomo lahko uspešno prekorakali izzivalno leto 2025, ki ne bo enostavno.
Kako nameravate v 2025 ohranjati ali še povečati motivacijo zaposlenih za doseganje ciljev?
Socialni dialog, slišati glas zaposlenega, strategija interne komunikacije, virtualna druženja in srečanja v živo, »praznovanja« malih in velikih zmag (mehki pristopi), izobraževanje vodij, krepitev kompetenc vodenja in komunikacije, pa vpliv na rast zaposlenih na prav vseh nivojih. Kombinacija mehkih veščin, pa finančnih stimulacij, shema napredovanj … Najpomembnejše je, da ljudje čutijo varnost, pripadnost, radi pridejo na delovno mesto in s srcem soustvarjajo zgodbo. Imamo srečo, da delujemo v branži s pozitivno konotacijo, smo »otročje igrivi«, pa vendar starševsko odgovorni«.
Katere veščine ste v 2024 prepoznali kot ključne za prihodnje vodje in kako boste te veščine razvijali v 2025?
Vodje so v strukturi našega delovanja pomembni za prenos informacij, dobro kondicijo kulture in poslovne uspešnosti, zato se zavedamo, kako pomembno je sodelovanje, timska naravnanost, pogum, pozitivna naravnanost, iskanje rešitev, proaktivnost, asertivna komunikacija, učinkovitost …
V 2025 nadaljujemo z izobraževanji, krepimo medosebne odnose in sodelovanja. Timsko delo je ključno za uspeh, zato cenimo raznolikost posameznikov, ki oblikujejo homogeno ekipo, ki koraka v smeri skupnih ciljev.
Kako se pripravljate na izzive, ki jih prinaša dinamično poslovno okolje, in kako te uvide vključujete v razvoj vodij?
Na eni strani proaktivno sledimo uredbam (na primer CSRD trajnostno poročanje), na drugi strani optimiziramo svojo ponudbo, da bi sledili potrebam kupcev in uporabnikov. Da bi bili uspešni, moramo slediti trendom, jih celo narekovati.
Iščemo drugačne, zapomljive, opazne načine komunikacije s ciljnimi javnostmi. Zavedamo se pomena vseživljenjskega učenja in medgeneracijskega povezovanja.
Kaj vas je zadnje obdobje naučilo o pomembnosti prilagodljivosti in kako boste to znanje prenesli v strateške načrte za 2025?
Kot trgovec hitro zaznamo spremembe delovanja trga ter trženjske spremembe. Pomembno je, da smo agilni, transparentni, da sledimo svojim vrednotam in udejanjamo vizijo, pri tem pa prilagajamo načine komunikacije, ponudbo, tudi delovanje timov in posameznikov nasploh. Čeprav klišejsko, se še kako zavedamo, da so spremembe v današnjem svetu edina stalnica, zato se jih ne bojimo, temveč se jih celo veselimo. Menimo, da lahko veliko prispevamo k boljši družbe ter ohranitvi okolja.
Kje vidite največje izzive pri uvajanju sprememb znotraj organizacije?
Velja pregovor »Navada je železna srajca«. Spremembe mnogim predstavljajo stres, strah. Ključno je postopno uvajanje sprememb, opogumljanje in transparentna komunikacija.
Čaka nas optimizacija procesov, ko bo treba »pozabiti« na to, kako smo delali včeraj in v novo leto odnesti tisto najboljše od danes, da bi bili lahko jutri še boljši. Tudi umetna inteligenca in napredne tehnologije, ki mnoge »strašijo«, ali bodo sploh še ohranili delo. Pa vendar, vse to nam lahko prispeva k večji učinkovitosti in ne gre za tehnološko konkurenco in substitut zaposlenim.
Kako okrepiti strateško usklajenost med različnimi oddelki, da bi dosegli večjo učinkovitost in sinergijo – vaš pogled?
Pomembno je, da se meje med oddelki zabrišejo. Silosna struktura v današnjem poslovnem svetu doživlja precejšen neuspeh. Ključno je sodelovanje vseh oddelkov, celotne organizacije, ne glede na funkcijo, lokacijo, staž v podjetju. Dislociranost znotraj držav ter mednarodno delovanje predstavlja izziv, zato je timska naravnanost, jasni cilji, strategija in nenazadnje jasna vizija še toliko bolj pomembna.
Kakšna je po vašem mnenju vloga vodstva pri oblikovanju strateške kadrovske funkcije?
Podjetje je močno kot je močan najšibkejši člen. Rezultat je plod kolektivnega delovanja. Kadrovska funkcija je strateška z vidika promotorstva novih načinov vodenja in razvoja družbe. Najprej med vodji, nato po celotni organizacijski strukturi.
Katere vrednote so za vas bistvene za uspešno voditeljstvo in kako se to odraža v delovanju organizacije?
Najprej bodi človek sočloveku. Empatija, občutek sprejetosti je ključna za soustvarjanje prijetnega delovnega okolja. Pomembno je, da znaš kot voditelj ali vodja na stvar pogledati objektivno in si naravnan k iskanju rešitev. Sodelavce lahko opolnomočiš, jim omogočiš, da se razvijajo, jim zaupaš, nagrajuješ učinkovitost in vodiš z zgledom.
Za vse to in še mnogo več pa je bistvena transparentna komunikacija; lahko preko letnih razvojnih pogovorov, kolegijev, timskih sestankov, bolj ali manj formalno …
Pomembno je, da ima organizacija osebne, timske in korporativne cilje, ki jih zasleduje.