Vprašanje, ki sem ga izpostavila v naslovu današnjega bloga, je pogosto sicer rezervirano za partnerske odnose. Ali se prilagodim jaz tebi ali se boš ti meni? V sebi pa nakazuje na to, da prilagajanje drug drugemu pogosto razumemo kot igro moči. Slednjo opažam tudi v dinamiki med delodajalci in mladimi kandidati/zaposlenimi. Med njimi včasih zazeva večji prepad, ki ga zavoljo dobrega sodelovanja ni možno več zanemariti. Temu zavedanju navkljub pa vsak stoji na svoji strani. Vsak čaka razsodbo o tem, kdo naj bi praviloma naredil prvi korak oz. kdo bo tisti, ki bo klonil.
Ko sem brskala tako za raziskovalnimi članki kot tistimi malo bolj poljubnimi, ni bilo jasnega sporočila, kdo v tem nesporazumu ima prav in kdo narobe. So mladi kandidati/zaposleni res neučakani, brez delovne etike, občutljivi na frustracijo in z visoko nerealnimi pričakovanji glede njihovega napredovanja? Pa delodajalci rigidni v nagovarjanju mladih zaposlenih, zaustavljanju njihove zagnanosti, pričakovanju poslušnosti in z neustreznim razmerjem glede tega, kaj ponujajo in kaj v zameno pričakujejo?
Verjetno se je kdo izmed bralcev kar malo zdrznil ob branju teh sodb. Ampak tako je, ko se igraš igro moči, čeprav veš, da ne pelje nikamor. Dokler bodo delodajalci in mladi zaposleni napenjali in vlekli elastiko vsak v svojo smer, se bo slednja strgala. Vprašanje, ki ga na tej točki običajno zastavim ljudem v partnerskem odnosu, je: »Ali vam je bolj pomembno imeti prav ali ostati povezan?«
V kolikor si delodajalci in mladi vzajemno želijo biti v dobrih odnosih, povezani in bolje sodelovati, potem bodo zagotovo bolj motivirani razumeti drugačnost drugega pola, namesto jo spodbijati kot nepravilno, zmotno. Kje se lahko tekom selekcijskega postopka pojavljajo izzivi delodajalcev kot plod drugačnega razumevanja taiste situacije z njihove strani in strani mladih kandidatov?
Kako se uspešno, a pristno prodati?
Delodajalci si pogosto razbijajo glavo s tem, kakšno strategijo ubrati, da jih bodo mladi opazili in se želeli zaposliti pri njih . Je to hudomušno dodelana social media platforma, fleksibilen delavnik, zasuvanje s pohvalami in možnostmi za rast? Na drugi strani pa se s podobnim vprašanjem ukvarjajo tudi mladi kandidati. Odkriti poskušajo čarobno formulo aktivnosti, s katerimi se bodo lahko predstavili kot konkurenčen kandidat. Je to milijon premišljenih LinkedIn objav, iskanje praks v najboljših podjetjih ali pa mreženje na različnih dogodkih? Jaz recepta nimam, oboji pa pravzaprav naslavljajo kakovost njihove blagovne znamke.
Skozi posodabljanje svoje znamke delodajalca podjetje razvija sebe kot organizacijo. Nadgrajuje sisteme in procese dela z zaposlenimi na način, da ti zaposleni postanejo glavni marketing podjetja. Tudi sama bolj zaupam izkušnji zaposlenega v podjetju kot neki zunanji podobi na socialnih omrežjih. S tem, ko podjetja dosledno nadgrajujejo npr. svojo kulturo, strategijo vodenja in HR sisteme ne le privablja nove zaposlene, temveč tudi ohranja že obstoječe.
Razvijanje osebne blagovne znamke pa je tisto, s čimer naproti delodajalcem lahko pridejo kandidati sami. Raziskovanje svojih moči, zanimanj, ciljev, vrednost itd. kandidatom omogoči, da že v iskanju zaposlitve lažje poiščejo delovna mesta, ki so jim bolj pisana na kožo. Hkrati pa bodo na razgovorih lažje skomunicirali, kaj lahko ponudijo in kaj pričakujejo sami. Tako pri blagovni znamki delodajalca kot tudi osebni blagovni znamki pa je pomembno, da smo avtentični. Neskladje med tem, kaj govorimo in kaj dejansko počnemo, slej ko prej pride na plano. Saj veste – zaupanje se hitro izgubi, zelo počasi pa izgradi nazaj (če sploh).
Kje je meja med realnimi in nerealnimi pričakovanji?
Kaj je razlog hitre prekinitve tako partnerske zveze kot sodelovanja med organizacijo in zaposlenimi? Če ste prebrali naslov, verjetno že veste, da govorim o neusklajenosti pričakovanj ali celo nezavedanju le teh. Tekom dvorjenja preko Tinderja ali selekcijskega postopka v upanju na najboljši možen izid sebi v prid obljubimo in pristanemo na marsikaj. Žal pa to lahko ugotovimo šele po nekaj korakih skupne poti. Priložnost za nadgradnjo imata obe strani tako tekom gradnje svoje znamke, kot tudi selekcijskega postopka, onboarding procesa in kasnejšega sodelovanja.
Prvi izziv se pojavi že, ko ne poznamo svojih pričakovanj, njihove uigranosti s trenutno situacijo (npr. na trgu dela, v družbeni situaciji) in tega, kaj sploh ponujamo. Pomembno je vedno loviti ravnovesje med tem, kaj pričakujemo in kaj ponudimo. Tukaj ne govorimo samo o pričakovanjih glede plače in zahtev delovnega mesta. Dotikamo se tudi usklajenosti vrednot, samega načina dela in sodelovanja. V kolikor imajo podjetja zelo jasno postavljeno organizacijsko kulturo, bodo s kandidatom lažje preverjali, ali bi bil ustrezen »culture-fit« ali ne. Kandidati pa si lahko to usklajevanje olajšajo s pomočjo posvetovanj s kadrovskimi agencijami . Slednje jih lahko izobrazijo o tem, kako delujejo organizacije na področju, na katerem se želijo zaposliti . Opremijo jih lahko z napotki, kako s konkretnimi argumenti podprejo lastna pričakovanja. Na primer, “Če želim višjo začetno plačo, kako konkretno jo bom opravičil skozi svoje delo?*.
Če nimamo razjasnjenih in konkretiziranih pričakovanj, , jih ne uspemo jasno ubesediti. Če jih ne uspemo ubesediti, jih lahko samo tiho pričakujemo ter čakamo, da jih bo druga stran razbrala in uresničila. Poleg naslavljanja pričakovanj pa je pomembno, da se zaznava drugačnosti le teh med delodajalci in mladimi kandidati ne prekine temveč nadaljuje v pogovor, usmerjen v iskanje možnosti skupnega uigravanja (zopet, kje si bomo prišli nasproti). Izražena in usklajena pričakovanja so namreč tista, ki so realna.
Kako ne obsojati drugačnosti, temveč jo razumeti?
Prvi korak pri premagovanju stereotipnega obravnavanja med delodajalci in mladimi, je ozaveščanje našega obsojanja. Slednje je prisotno vsakič, ko se z osebo na drugi strani težje povezujemo ali poiščemo energijo za to, da bi lahko razumeli njeno drugačnost. Prav tako je veliko lažje pokazati s prstom in krivdo prevaliti na drugega. Če me kot delodajalca zmoti, da mlad kandidat še nima izkušenj, to ne pomeni, da je npr. kandidat sam po sebi neusposobljen in neizkušen. Pomeni lahko tudi to, da morda jaz nimam ustreznih veščin, kako oceniti njegovo usposobljenost.
Če me je delodajalec označil kot nekoga s pomanjkanjem delovne etike in zagnanosti, ne pomeni nujno, da me npr. hoče izkoristiti z neplačanimi nadurami. Slednje je lahko tudi odraz moje slabše predstavitve svojih kompetenc in pripravljenosti za učenje. Situacije tekom selekcijskega postopka niso črno-bele. Lahko jih razlagamo veliko bolj kompleksno. Da se izognemo obsojanjem in osredotočamo na razumevanje drugačnosti, si je pomembno zastavljati odprta vprašanja za dodatne razlage. Prav tako je smiselno izmenjevati povratne informacije o tem, kako smo razumeli izrečeno. Slednje ponuja delodajalcem vpogled v to, kje se še lahko izboljša selekcijski postopek (npr. drugačna objava oglasa, vedenjski intervju, poenostavljanje postopka). Mlademu kandidatu pa ponuja smernice o tem, kako lahko izboljša svojo pripravo na zaposlitvene razgovore.
Pa ne pozabit na premeščanje generacijskih stereotipov. Ljudje smo veliko več kot zgolj skupek pridevnikov v nekem strokovnem članku, ki trdi, da nas je »pogruntal«, ker smo odraščali v točno določenem obdobju.