Zakaj preoster fokus na medgeneracijske razlike ni OK in kako pomembne te razlike so
Veliko se govori o razlikah med generacijami na delovnem mestu, kako jih prepoznati, razumeti in ob tem tudi kakovostno sodelovati. Cilj zanimanja drug za drugega je osnovni temelj trdnih odnosov na delovnem mestu. Se pri raziskovanju medgeneracijskih razlik lahko ujamemo v par zank. Zato, preden naslovimo pomen različnih generacij na delovnem mestu, nekaj besed o potencialnih pasteh.
Pasti medgeneracijskih razlik
Skozi fokus na razlikah se lahko prej oddaljujemo kot povezujemo.
Sprejemanje različnosti je ključno zato, da lahko sploh prepoznamo potencialne priložnosti znotraj teh razlik. Vendar pa se s ciljem, da bomo te razlike iskali in izpostavljali, obračamo stran od tistega, kar nam je skupno in nas tako povezuje. Ljudje namreč gradimo pripadnost skozi tisto, kar je blizu našemu notranjemu svetu (našim ciljem, vrednotam, poslanstvu, prepričanjem, viziji, kakorkoli to pač poimenujemo). Naša zaznava sveta okoli nas sledi našim ciljem. Tako nam lahko tisto, kar nam je v resnici skupno z nekom deset let mlajšim, ali dvajset let starejšim, uide.
Posameznik ni nujno predstavnik svoje generacije.
Pred leti je sodelavka generacije X izpostavila, da se ji ne zdim ravno predstavnica milenijcev. Skovala je celo naziv zame – retro milenijec. Do takrat se nikoli nisem kaj dosti spraševala o tem, ali sem bolj ali manj milenijec. Strinjam se, da če bi drugi sklepali o moji generaciji na podlagi tega, kar opazijo pri meni, bi bilo potrebno spet napisati kakšno knjigo o moji generaciji. Četudi so trenutno bolj na udaru z-jevci. Moj primer kaže na to, da si z ”navodili za uporabo” določene generacije, pri nekaterih ljudeh ne moremo kaj dosti pomagati. In pri tem lahko stopimo v naslednjo past.
Ko posplošujemo se ne zanimamo za posameznika.
Četudi so morda določenim generacijam skupne neke značilnosti, pa so to še vedno posamezni sodelavci, ki so v resnici unikat. Ljudje smo naše izkušnje in nihče na svetu nima popolnoma enakih izkušenj kot vi, jaz ali drugi. Kadar pa predvidevamo, si odvzamemo priložnost, da bi bolje spoznali drugega. Če na primer sklepamo, da vsi z-jevci hočejo redno, instantno povratno informacijo, potem ne preverimo pri mlajšemu sodelavcu, ali je dejansko pripravljen nanjo, v kakšni obliki jo želi, ali želi, da je povratna informacija vzajemna, da ima možnost prediskutirati to, kako ga vidimo itd.
Pomen medgeneracijskih razlik na delovnem mestu
Kaj sploh so te razlike in kaj pomenijo za sodelovanje in vodenje na delovnem mestu, je na spletu že nešteto informacij. Se pa zato tudi ne bomo ponavljali. V nadaljevanju bomo naslovili tisto, kar se mi zdi pomembno k njim dodati. Pogledali bomo, kakšen pomen imajo te razlike za uspeh in prihodnost zaposlenih in podjetja.
Trajnostno kadrovanje
Bolj raznovrsten in vključujoč je naš kader, več izzivov, ki jih prinaša prihodnost, bomo lahko kot podjetje naslovili. Ne samo vezano na staranje kadra ter tako iskanje naslednikov. Tudi potrebe usklajevanja s hitrim tehnološkim napredkom, pri katerem bodo generacije, ki so se vanj rodile, veliko lažje nosilci teh sprememb. Seveda, če ne gre za retro milenijce. Le ti se umetne inteligence bojijo kot maček vode. Za povrh so prihajajoči sodelavci tudi generacija ljudi, ki hočejo pomagati Zemlji, da se zaceli in ne le izčrpati tisto malo, kar še lahko da. Koraki k zelenemu jutri so že del njihovega DNK. Medtem ko mi včasih še vedno ne vemo, kam spadajo porabljene baterije ter da namesto “printanja”, lahko veliko zadev rešimo z digitalnim podpisom.
Priložnost vzajemnega učenja
Pa ne samo iz vidika delovnih izkušenj, ampak tudi kakovostne skrbi zase. Novopečeni zaposleni prinašajo drugačen pogled na usklajevanje osebnega in poklicnega življenja. Prinašajo drugačen pogled na razvijanje kariere, ki je več kot služba. Prinašajo drugačen pogled na vzpostavljanje odnosov, ki so več kot le službeni. Na drugi strani pa tisti, ki že nekaj ali veliko časa orjemo ledino, lahko podelimo izkušnje iz terena, kaj v praksi pomeni work-life balance realnosti. Skupaj lahko gradimo prihodnost dela, ki bo prijaznejša do vseh, znotraj katere bo vsak od nas lahko kakovostno skrbel za osebno ravnovesje.
Trening čustvene inteligence oz. razvijanje empatije
Empatija je pravzaprav to, da se zavedamo, da se ne moremo postaviti v čevlje drugega, pa vseeno poskušamo. In kaj je lepša priložnost kot to, da se zanimaš za trideset let stare All-starke. Ali pa se čudiš, kaj so to Yeezy-s ter kako hoditi v njih? Oče čustvene inteligence dr. Goleman poudarja, kako je ravno čustvena inteligenca ta, ki v veliki večini loči visoko uspešne posameznike od ostalih. Prepoznavanje in razumevanje, da ima nekdo drugačne izkušnje od nas, ker je odraščal in delal v drugem času kot mi ter iskanje, kako kakovostno sodelovati, to je čustvena inteligenca.
Osebna rast
Skozi spoznavanje in sodelovanje s sebi drugačnimi tudi najbolj rastemo. Ponujajo nam veliko priložnosti za nabiranje novih izkušenj. In to ne takrat, ko gre vse z lahkoto, ampak skozi trud. Namreč, evolucija ni posledica ugodja, ampak frustracij. Bolj kot je nekdo drugačen in težje kot ocenjujete, da bo sodelovanje s to osebo, večja je priložnost za vaš osebni razvoj. Naj ne bo ob prepoznanem neskladju med tem, kako mi mislimo, da bi stvari morale izgledati ter oceno, kako drugače jih počne drugi, takoj korak v sojenje in prepričevanje. Veliko bolj prijetno bo naše počutje na delovnem mestu, če bomo na takšne situacije gledali kot priložnosti, da mi spoznamo kaj novega ter tako zorimo.
Cona treninga tudi za podjetje
Zgornja točka se predvsem navezuje na posameznika. Je pa medgeneracijsko sodelovanje tudi dober poligon za trening samega podjetja. Omogočajo namreč lažjo evolucijo organizacijske kulture. Podjetja, ki predvsem vztrajajo v ohranjanju kulture, ki je bila oblikovana še v času drugačne generacijske strukture ter se otepajo sprememb, postopoma iz cone udobja preidejo v cono bolečine. Ob tem pride do odhoda potencialov, talentov, ključnih kadrov. Prav tako pride tudi do padca atraktivnost njihove znamke delodajalca. Preden lahko prepoznajo, da imajo narediti kaj na sebi ter da ni problem v ”ta mladih”, je lahko tudi prepozno.
Skozi raziskovanje, kako ustvarjati pogoje, znotraj katerih lahko različne generacije sodelavcev kakovostno sodelujejo, podjetje raziskuje tudi organizacijsko kulturo. Hitreje prepoznava potrebo po spremembah na različnih področjih. Slednje se včasih lahko prepozna že skozi razlike med generacijami v zaznavanju različnih področij merjenja organizacijske klime. Še posebej pa, ko se podjetje loti spoznavanja organizacijske kulture. Ko različne generacije vezano na slednjo poročajo o različnih izkušnjah in izzivih, ima podjetje priložnost prepoznati, kako zasledovati strategijo skupaj z vsemi zaposlenimi ter ustvarjati skupno kulturo prihodnosti.
Ne glede na to, kateri generaciji pripadajo naši sodelavci, pa je tako iz vidika vodenja, sodelovanja, kot tudi ustvarjanja pogojev za razvoj, zavzetost in pripadnost zaposlenih, ključno, da vsakega posameznika obravnavamo kot edinstvenega. Povezujemo se skozi zanimanje za drugega ter ne predvidevanje, kaj bi bilo dobro zanj. Namreč, ne delajte z drugimi tako kot bi radi, da bi ljudje delali z vami. Z drugimi delajte tako, kot oni hočejo, da bi delali z njimi. Pa če so Boom, X, Y, Z…ali pa enkrat celo Alpha.