mag. Blaž Pesjak, generalni direktor Merkur trgovina, d.o.o
Na čelu družbe ste že dobrih 10 let. Leta 2011 je imela družba Merkur veliko izzivov. Danes je slika popolnoma drugačna in dosegate odlične rezultate. Kako pa se je v tem obdobju razvijala/spreminjala sama kultura podjetja?
Res je, v družbi smo v zadnjih letih imeli izjemno veliko izzivov. V času sanacije smo poskušali delovati tako, da smo s sanacijskimi zadevami in reševanjem poslovanja in samega zdravega jedra podjetja čim manj obremenjevali naše prodajalce. To se mi je zdelo pomembno zato, ker so prav oni v neposredni interakciji s kupci. Ne bi bilo prav, da bi se naše tedanje poslovne in finančne težave odražale v odnosu do njih. Oziroma, da bi nehote vplivale na ta odnos med prodajalcem in kupcem. Kljub res zahtevnim letom poslovanja, ko so bile v nekem trenutku celo naše prodajne police precej prazne, marsikdaj smo čakali na denar za poplačilo dobaviteljev, naši kupci tega niso zaznali. Tega, s čim se bojujemo, soočamo, kaj rešujemo, nismo izpostavljali. In kupci so še vedno zvesto zahajali v naše trgovine po nakupih.
Kultura podjetja in način vodenja se od takrat do danes nista prav veliko spreminjala. Ves čas poskušamo graditi našo zgodbo na spodbujanju ustvarjalnosti in samoiniciativnosti zaposlenih pri doseganju zastavljenih ciljev. Ne glede na to, na katerem delovnem mestu se nekdo v podjetju nahaja. In verjamem, da je taka kultura v podjetju prava pot. Nenazadnje se to odraža tudi na naših rezultatih poslovanja v zadnjih petih, šestih letih. Beležimo dobre poslovne rezultate in rast. Zavzetost, kompetentnost, odgovornost do potreb naših potrošnikov in poslovnih partnerjev, razumevanje potreb naših kupcev in ostalih deležnikov ter usmerjenost v razvoj so vrednote, ki jim v podjetju zvesto sledimo.
Ves čas poskušamo graditi našo zgodbo na spodbujanju ustvarjalnosti in samoiniciativnosti zaposlenih pri doseganju zastavljenih ciljev. Ne glede na to, na katerem delovnem mestu se nekdo v podjetju nahaja. In verjamem, da je taka kultura v podjetju prava pot.
Če zavrtite pogled nazaj, v čas, ko ste prevzeli vodenje Merkurja, kako se je vse do danes razvijal vaš način vodenja in delovanja? So bili morda tudi kakšni posebni mejniki, ki so zaznamovali vašo voditeljsko pot?
Ves čas delujem po istih principih. Pomembna se mi zdi samoiniciativnost ljudi, sodelavcev. Moje vodenje temelji na zaupanju. Smisel vodenja in kulture mora biti v naši dejavnosti vezan na potrošnike, prodajno osebje pa usmerjeno na kupca in na prodajo. Bistvenih sprememb v teh letih ni bilo v samem vodenju. So se pa zagotovo spremenili cilji. Sprva so bili usmerjeni v preživetje podjetja, danes pa so usmerjeni v rast in razvoj. In na tej točki lahko s ponosom povem, da se to odraža tudi v naših centrih ob vstopu v trgovino Merkur. Prepričan sem, da to zaznajo tudi naši kupci.
V enem izmed intervjujev ste izpostavili, da je bilo v Merkurju v obeh krizah v zadnjih 10ih letih zaznati, da so ljudje, ko je bilo najtežje, dosegali najboljše rezultate. Kako si to razlagate? Ali to pomeni, da so spreminjajoče se razmere in večji izzivi dejavnik, ki lahko odlično vpliva na zaposlene. Kaj je po vašem ključno za to, da so sodelavci sposobni v najtežjih trenutkih dati vse od sebe in ohranjati maksimalno motivacijo?
V najtežjih trenutkih sem opazil, da je kriza izvabila na površje na svojevrsten način najboljše ljudi. Tem ljudem je bila dana priložnost in se niso ustrašili izzivov, čeprav morda sprva niti sami niso vedeli, da premorejo določene sposobnosti. Namreč, ko nastopijo res težke poslovne razmere, veliko ljudi odneha. Mnogi ne zmorejo izzivov, odidejo. Veliko pa je tudi takih, ki zablestijo in nenadejano opravijo delo, ki jim je bilo zaupano. Pozitivno me je presenetilo, da so mnogi v krizi izrazili svoje skrite talente. In ko jim je bila ponujena priložnost, so dali najboljše od sebe. Spoznali so, da zmorejo, znajo in napredujejo.
Mislim, da je izjemnega pomena pri vodenju, da svojim ljudem zaupaš.
Prav tako ste pred kratkim izpostavili, da so potrošniki na splošno vse bolj zahtevni, da ne potrebujejo več samo izdelkov, ampak zahtevajo pomoč. Posledično se bo morala spremeniti tudi vloga prodajalca – v prodajalca/svetovalca. Kako ste se v vaši družbi lotili tega procesa preobrazbe?
To je delno res, delno pa ne drži povsem, vsaj ne tako dobesedno. Naj pojasnim. Potrošnik se namreč danes pred nakupi, pred fizičnim obiskom trgovine, prej informira na spletu. Digitalno poišče podatke, v trgovini pa nato ob nakupu izdelka največkrat išče dodatne storitve. Išče storitve, ki so povezane z implementacijo izdelka, prevoz, montažo ali rešitve na ključ. Pri nas v Merkurju lahko tako dobi vse. Od na primer prenove kopalnice pa do bolj kompleksnih projektov, kot je elektrifikacija objekta. Zato se po eni strani trudimo s kakovostnimi digitalnimi vsebinami, po drugi pa se usmerjamo v razvoj storitev in usposabljamo zaposlene za bolj kompleksna svetovanja, storitve Rečeno Storjeno… Tako se uveljavljamo kot podjetje, ki na različnih področjih izboljšuje in ureja dom ter nudi storitve na ključ.
Prodajalec-svetovalec ne sodi med najbolj zaželene poklice. Tudi mladi ga na splošno nimajo najvišje na svojem seznamu sanjskih poklicev. Kako bi lahko okrepili ugled poklica »prodajalca-svetovalca« Kaj menite, da bi lahko delodajalci spremenili, da bi tudi same delovne naloge, odgovornosti, celoten finančni paket postali bolj privlačni? Vaš pogled
V Merkurju konkretno ugotavljamo, da če zaposleni v prodaji zapuščajo delovno mesto, ga predvsem zaradi neenakomerne razporeditve delovnega časa. Ne toliko zaradi plače. Ta morda v prodaji res ni sanjska, saj morajo delati tudi ob sobotah na primer, dopoldan, popoldan. Prav zato je bila po moji oceni smiselna poteza zaprtje trgovin ob nedeljah. Za privlačnost celotnega finančnega paketa pa je potrebno osmisliti tudi variabilni del sistema nagrajevanja. Čeprav pri nas v podjetju opažam, da tudi nad tako implementacijo naši zaposleni niso najbolj navdušeni. Imamo zelo dobro izdelan sistem internega izobraževanja, ki ga uspešno upravljamo, prav tako imajo zaposleni možnost kariernega razvoja znotraj podjetja.
Blagovna znamka Merkur beleži 125 let tradicije
Veliko se govori o talentih. Kdo je v vaših očeh »talent« oz. katere karakteristike imajo talenti? Ali imate v Merkurju morda program upravljanja s talenti?
Samoiniciativnost je zame najpomembnejša lastnost mojih sodelavcev, težko kaj drugega približam temu. Potem pa sledi sposobnost usmerjenosti na cilj. Če ima posameznik pri tem še dovoljšno stopnjo samomotivacije, veselja do dela, ki ga napolnjuje, je zmagal. Že Aristotel je dejal, da tam, kjer se križajo potrebe sveta in tvoji talenti, tam je mesto tvojega poklica. Sam verjamem, da mora biti del upravljanja s talenti tudi iskanje uravnoteženosti življenja v celoti. Sicer lahko tudi talentirani obtičijo, hitro lahko nekje zaškriplje. Zato se je poleg zagnanosti na delovnem mestu treba posvečati tudi sebi, družini, hobijem. Uspešno podjetje mora znati poskrbeti tudi, da vodje, torej talenti, znajo vse vidike svojega življenja uravnotežiti. Le tako lahko delo na dolgi rok poteka uspešno. In le s takimi zaposlenimi je lahko podjetje dolgoročno uspešno.
Uspešno podjetje mora znati poskrbeti tudi, da vodje, torej talenti, znajo vse vidike svojega življenja uravnotežiti. Le tako lahko delo na dolgi rok poteka uspešno. In le s takimi zaposlenimi je lahko podjetje dolgoročno uspešno.
Kako bi si lahko HR funkcija v organizacijah pridobila večji strateški pomen? In ali ga v vaši družbi ima? Vaš pogled
Pri nas ta funkcija zagotovo ima strateški pomen. Zavedamo se, da lahko uspemo le s pravimi ljudmi na pravih mestih. Trudimo se poskrbeti, da se na svojem delovnem mestu zaposleni počutijo dobro. Zato v Merkurju zaposlenim nudimo tudi karierni razvoj. Imamo kar nekaj dobrih zgodb v podjetju. Primere, ko so iz prodajalca napredovali do vodje oddelka in celo do vodje trgovskega centra oziroma namestnika direktorja prodaje.
Kako poskrbite za osebno in karierno rast? Ste imeli (imate) ob sebi coacha oz. morda več njih?
Sam sicer nikoli nisem imel coacha, imel sem pa vzornika. Rad izmenjavam dobre prakse s kolegi, še danes. Poseben vzornik mi je bil Bojan Papič. Kar nekaj časa je bil predsednik nadzornega sveta v Merkurju. Ob njem sem se marsičesa naučil, tudi v načinu razmišljanja. Osebno mi veliko pomeni branje. In prav branje je tisto, ki mi ves čas pomaga pri mojem osebnem razvoju. Danes, ko je vse dostopno z enim samim klikom, če te le zanima, je dosegljivo tako rekoč skoraj vse. Če želiš brati, se učiti, izvedeti nove stvari. In seveda skušam skrbeti tudi za svoj uravnotežen vsakdan. Vsak dan posebej.