(Lucija Sajevec – direktorica AMZS 04.junija 2019)
Prihaja čas novodobnih liderjev. Vodenje v najglobljem pomenu besede dobiva drugačne razsežnosti. Vsekakor tudi sami predstavljate vzornico na področju novodobnega vodenja. Zakaj je sprememba v tem kontekstu nujna in kaj je danes drugače z vidika odgovornosti liderja?
Svet se spreminja, ljudje se spreminjamo. Bolj smo ozaveščeni, informacije in tempo življenja je hitrejši. Razvoj se je pospešil. Danes moramo razumeti zakaj nekaj delamo, kaj delamo in kako (naj) delamo. Sicer hitro izgubimo fokus. Sploh mlade generacije v svojem delu še bolj iščejo poslanstvo, zdi se, da se zavedajo, da ni več tako imenovanih služb »od 7. do 15. ure«, ko zapreš računalnik in delo pustiš v službi. Danes gre vse bolj za soustvarjanje in dodajanje vrednosti (seveda znotraj normalnega delovnika). Z razumevanjem zakaj nekaj delamo, pride do več energije in zanosa pri delu, pa tudi do večjega prevzemanja odgovornosti. Zaposleni marsikdaj zmorejo več, kot mislijo, le priložnost potrebujejo in mogoče nekaj spodbude. Ter veliko komunikacije, opore ter prostora za ustvarjanje (pa tudi za kakšno napako). Tako lahko rastemo in se razvijamo.
Menim, da je voditeljstvo možno nenehno izboljševati, saj vodja dozoreva skupaj z ekipo. Gre za prenos znanja, veščin, idej in ne nazadnje – za doseganje vrhunskih dosežkov na različnih področjih. Vsi smo usmerjeni k zahtevnim, vendar uresničljivim ciljem. Izboljšave so del našega vsakdanjega dela. Tudi takrat, ko nam kakšnega zahtevnega cilja ni dano doseči, se ne predamo in vztrajamo znova. Zaradi tega spremljamo razvoj sodobnih metod voditeljstva in delujemo razvojno. Menim, da mora vodja veliko delati tudi na lastnem razvoju, tako strokovnem, kot človeškem.
Leader je tako le dober dirigent, vsak mora igrati dobro na svoj inštrument, vsi morajo vedeti kaj igrajo, kdaj vstopi posamezni inštrument, vzporedno teče kup stvari, vse skupaj mora biti uigrano, navzven pa se sliši samo dobra glasba, ki navdušuje poslušalca (stranko).
Zaposleni marsikdaj zmorejo več, kot mislijo, le priložnost potrebujejo in mogoče nekaj spodbude. Ter veliko komunikacije, opore ter prostora za ustvarjanje (pa tudi za kakšno napako). Tako lahko rastemo in se razvijamo.
Empatija, pravijo, bo ena od ključnih lastnosti liderjev. Kaj vam ta beseda pomeni in kako jo živite?
Občutek za druge daje posamezniku možnost, da zaznava, uravnava, prisluhne… predvsem pa je pomembno dvoje: da ne predpostavljamo in da sprejemamo (sebe in druge). Ljudje smo si različni in smo hkrati kompleksna bitja in če v posamezni odnos vstopimo z zavedanjem in sprejemanjem raznolikosti je marsikdaj lažje. Navedeno se mi zdi zelo pomembno, marsikdaj ključno. Zato aktivno delam v smeri, da je prav raznolikost in njeno sprejemanje del nas, znotraj delovnega okolja. Je eno od mojih orodij za vodenje, tudi če je marsikdaj težje, pa prinaša zares dobre rezultate in boljšo klimo.
Večkrat ste dejali »ne boj se boljših od sebe«. Zakaj menite, da imajo številni voditelji s tem velike izzive – težko zaupajo ter spustijo tiste najboljše v svoj krog?
Učenje je pot z razgledom. Pomembno se je učiti, vsak dan. Težko sam prebereš vse o HR, prodaji, marketingu,… vsa področja res hitro napredujejo, se spreminjajo, zato je lažje, da se izobražuje vsak na svojem področju, ekipa pa si predaja znanja med seboj in skupaj napreduje. To seveda pomeni, da »tudi jaz potrebujem dobre superge, da tečem med/pred ekipo« ?. To tudi mene žene naprej. Hkrati pa z veseljem delim vse svoje znanje, tako si »delam prostor« za novega in novega, ki ga prejemam od ekipe in širše. In krog deljenja dobrega je sklenjen.
Nam lahko zaupate izkušnjo iz preteklosti, ki se dotika najtežjih izzivov s področja vodenja, preoblikovanja kulture podjetja oz uvajanja sprememb v organizacijo?
Po postavljeni strategiji pred petimi leti, smo izvedli reorganizacijo podjetja. Sprememba je za sabo potegnila povišanje plačne mase v višini takrat celotnega dobička družbe. Iti v to, je je bila res težka odločitev. Danes lahko na podlagi te odločitve, z gotovostjo rečem, da se investicija v zaposlene povrne. Sistematično delo, močna komunikacija, izobraževanja, vse vrste aktivnosti so nas pripeljale do močnega medsebojnega zaupanja z zaposlenimi. To je temelj, na katerem gradimo naprej. Veliko je še za postoriti, to je proces, ki se – v resnici – nikoli ne konča.
Kako bi opisali »kulturo podjetja«? Kašna je po vašem vloga CEO/direktorja na področju preoblikovanja kulture podjetja in kdo vse naj bi bil v ta proces vključen?
Vsaka organizacija ima svoj utrip, kulturo, ki jo živi. Ko sem prišla iz multinacionalke v AMZS, sem zelo zaznavala kako različna so si v biti lahko podjetja. Za spremembe oziroma za napredek, se je pomembno prilagoditi utripu posamezne organizacije in tudi sprejeti, da stvari terjajo čas in nič ne gre na silo. Po svojem športnem temperamentu bi si seveda želela vse spremembe takoj, a ne gre. To je proces, v katerem je pomemben vsak posameznik, gre za gibanje (angl. movement). Pomembno je tudi vodenje z vzorom, torej, da je vodstvo »walk the talk«. Ob tem bi poudarila še vrednote, te so tiste, ki skozi dejanja postavljajo temelj odnosom, dobrim odnosom. Vse skupaj gradi kulturo podjetja.
Vaš pogled – kako ste v vašem podjetju HR funkcijo naredili strateško in jo institucionalizirali na ravni uprave?
Ljudi smo postavili v osrčje. Na eni strani vsi delamo s ciljem navdušene stranke (dnevno merimo NPS – net promotor score, veliko vnašamo nazaj v procese in prodajo ter komunikacijo, veliko preverjamo na trgu). Smo storitveno podjetje, v našem DNK je zapisano: »pomagati«. Če ne bomo imeli zadovoljnih in navdušenih zaposlenih, bodo težko skrbeli za zadovoljne in navdušene člane in stranke. Zaposleni morajo biti cenjeni, vključeni v odločanje, izzvani, mentorirani, napredovani in dobro plačani. Na ta način postane HR institucionaliziran, pa ne na ravni funkcije, ampak mnogo širše.
O čem v zadnjih mesecih največ razmišljate?
O vrednotah, družbi. Kaj nam je zares pomembno. In pa o razvoju. Podjetja in posameznika. Želim si, da bi se vsak več ukvarjal s seboj in da bi bili ljudje bolj kongruentni sami s seboj.
Če skušate za hip miselno vstopiti v leto 2030, kako v vaših očeh vizualizirate organizacije, delovna okolja in odnose?
Organizacije prihodnosti bodo vsekakor zelo globalno ekološko soodvisne, poslovno prepletene in digitalizirane ter pred velikimi humanističnimi izzivi.
Če pogledamo 17 področij s 169 specifičnimi cilji trajnostnega razvoja Združenih narodov, lahko do leta 2030 optimistično predvidevamo večje premike tako pri socialni enakosti, dobrem upravljanju in blaginji ljudi ter upajmo tudi pri varovanju našega planeta. Čas je, da že sedaj aktivno razmišljamo in vsak na svojem področju delovanja uveljavljamo ukrepe, ki vodijo k tem ciljem. Med ključnimi cilji še posebej ne smemo mimo vseh vidikov varovanja okolja.
Z vstopom novih generacij na trg dela bo zagotovo več poudarka na digitalizaciji, trajnosti in velikopoteznosti, ki jih (mogoče stereotipno) opredeljuje. In dobro je, da razmišljamo dolgoročno… a vseeno menim, da je v tem svetu, polnem sprememb, dobro delati majhne in trdne korake.
Smo storitveno podjetje, v našem DNK je zapisano: »pomagati«. Če ne bomo imeli zadovoljnih in navdušenih zaposlenih, bodo težko skrbeli za zadovoljne in navdušene člane in stranke. Zaposleni morajo biti cenjeni, vključeni v odločanje, izzvani, mentorirani, napredovani in dobro plačani. Na ta način postane HR institucionaliziran, pa ne na ravni funkcije, ampak mnogo širše.