Anita Stojčevska SKB banka 16.6.2021 Ljubljana Slovenija
[Anita Stojčevska,direktorice,SKB banka,Ljubljana,Slovenija]
Zadnji dve leti sta bili zelo nepredvidljivi, predvsem zaradi globalne zdravstvene krize. To je od nas voditeljev zahtevalo drugačen način vodenja. Vajeni smo bili postavljati dolgoročne strateške načrte, v tako nepredvidljivem okolju pa je le-te potrebno stalno preverjati, oceniti, ali so še smiselni in jih ustrezno prilagoditi, upoštevaje nove razmere. Veliko več je taktičnih (kratkoročnih) odločitev. V tako nepredvidljivem okolju pa je potreba po še močnejšem komuniciranju do zaposlenih, da razumejo, zakaj spreminjamo smer od postavljenega načrta razvoja.
O čem kot prvi človek družbe SKB banke danes v odnosu do kulture podjetja in zaposlenih največ razmišljate in katera vprašanja si zastavljate?
Banke smo pred veliki izzivi. Bančništvo je podvrženo obsežni regulativi in pravilom tako centralne banke kot številnim zahtevam zakonodaje, predvsem z vidika zagotavljanja skladnosti poslovanja in zaščite potrošnika. Z digitalizacijo poslovanja in procesov bo poročanje bolj avtomatizirano, strankam pa bomo nudili boljšo in hitrejšo storitev. Ne gre tudi zanemariti okoljskega vidika oziroma ESG smernic (pomen trajnosti), kjer se ponujajo nove priložnosti in kjer imamo banke dvojno vlogo: na eni strani tako kot vsak gospodarski subjekt si prizadevamo uveljaviti okolijsko odgovorni pristop v svojem delovanju. Na drugi strani imamo vlogo financerja projektov, pri čemer imamo banke pomemben multiplikativen učinek pri trajnostno naravnanem spodbujanju strank.
Danes je potrebno biti v bančništvu inovativen, upoštevati tudi nove igralce na trgu (Fintechi) kot so neobanke, ki so bolj agilne, imajo hitrejši razvoj in se posledično hitreje prilagajajo uporabnikom. Zato je ključno razmišljanje, kako bomo tradicionalne banke spremenile svoje poslovne modele, da bomo kos vsem tem spremembam. Tukaj pa je pomembna preobrazba zaposlenih v banki in nato tudi strank. Treba je spreminjati miselnost ljudi, saj so obstoječi procesi in tehnologije preživete, potrebno je inovirati, iskati nove rešitve, uporabljati nove tehnologije, kot so umetna inteligenca, RPA… ter nove bolj agilne pristope dela. V te procese sprememb pa je pomembno vključiti tudi stranke, saj so njihove zahteve, pričakovanja in izkušnje pomembne, da delamo prave stvari in ponujamo prave rešitve, ki jih bodo na koncu stranke uporabljale in bile z njimi zadovoljne. Gre za obsežno obvladovanje sprememb, ki zahtevajo tudi nove profile zaposlenih, saj banke postajamo čedalje bolj odvisni od izkoristka podatkov, s katerimi razpolagamo ter novih tehnologij.
Vse bolj je jasno, da bo prihodnost dela v določeni meri hibridna. Katera znanja in kompetence potrebujejo voditelji, da bodo lahko uspešno vodili hibridne time in, da bodo tudi na daljavo znali ohranjati kulturo povezanosti– vaš pogled?
Pred dvema letoma so bili dogodki z osebno udeležbo ljudi pomembni del poslovanja, usposabljanja, informiranja in trženja. Med pandemijo pa smo se naučili delovati in poslovati tudi brez njih. Osebno mi je bližji osebni stik, pa vendar vidim številne prednosti hibridnega pristopa. V SKB banki omogočamo zaposlenim, ki jim delo to dopušča, možnost dela od doma. Med delom od doma se je pokazalo več izzivov, in sicer:
- organizacija timskega dela, predvsem v okoljih, kje je potrebno sodelovanje iz različnih oddelkov / sektorjev ter s tem povezana inovativnost, izmenjava idej,
- ohranjanje organizacijske kulture in družabnih stikov med zaposlenimi,
- izjemno zahtevno usklajevanje dela, saj imajo zaposleni različne želje glede dni, ko delajo od doma.
Prednosti pa vidim predvsem v tem, da delo od doma omogoča, da lahko delo opravljamo iz katere koli lokacije, da ne izgubljamo časa s prevozom na delo ter na ta način prispevamo k usklajevanju delovnega in zasebnega časa ter zmanjšanju obremenitve okolja. S tem ko omogočamo tudi hibridni model dela, smo tudi bolj privlačni za kandidate na trgu dela. Hkrati pa hibridni način dela nalaga odgovornost posamezniku, da zna pravilno načrtovati svoje delovne obveznosti ter zna izkoristiti prednosti enega in drugega delovnega okolja.
Pri vsem tem pa je ključna vloga vodji, da ustrezno organizirajo delo, da bo le to potekalo nemoteno, da vzpostavijo drugačne sisteme spremljanja doseženih rezultatov dela, da z različnimi pristopi, tudi neformalnimi, še bolj povezujejo svoje sodelavce in gojijo pripadnost k timu in timskemu delu. Pomembna je pogosta komunikacija, grajenje kulture zaupanja in ne nadzora.
Ali v SKB banki danes omogočate hibridni način dela ter fleksibilno delo?
V SKB banki že od začetka epidemije Covid zaposlenim omogočamo tudi delo od doma. Situacija nas je v takratnem obdobju prisilila, da smo na hitro vzpostavili vse potreb postopke in opremo, ki zaposlenim omogoča delo iz domače pisarne. V vmesnem času smo seveda prilagodili vse potrebne zakonske postopke. Tako danes velika večina, zaposlenih na centrali banke, lahko delo opravlja hibridno. Poslovni mreži in nekaterim drugim vitalnim funkcijam, kjer je zaradi zagotavljanja skladnosti poslovanja, potrebno zagotavljati fizično prisotnost na delovnem mestu, hibridno delo žal ni omogočeno.
Kako zadržati obstoječe zaposlene sodi med ključne izzive delodajalcev danes. Kakšen je vaš pogled na ta izziv? Kako lahko kot prvi človek družbe tudi sami poskrbite, da bo SKB banka še naprej magnet za obstoječe zaposlene, posledično pa tudi za pridobivanje novih kadrov?
Trenuten trg delovne sile je zelo dinamičen, fluktuacija je zelo velika, predvsem pri določenih, najbolj zaželenih razvojnih profilih. Zaposleni zagotovo od delodajalca pričakujejo, da na delovnem mestu uresničujejo svoje osebne in karierne cilje, da se dobro počutijo v timu, v katerem delajo, da se poslovno lahko razvijajo in rastejo, da so stimulativno nagrajeni. Da kot delodajalec to lahko razumemo in ravnamo pravilno, je zelo pomemben stalen stik z zaposlenimi, tako prek vodij kot z različnimi projekti, ki nam pomagajo poiskati odgovore glede pričakovanj zaposlenih na eni strani in potrebnih aktivnosti, ki vplivajo na zavzetost zaposlenih in gradijo našo podobo delodajalca. Pri pridobivanju novih kadrov je zagotovo pomembno naša podoba in pozicija kot delodajalca. Tudi banke gremo skozi proces transformacije, pri čemer se močno spreminjajo delovni procesi, področja dela in tudi sama delovna mesta. Zato je pomembno, da na trgu iskalcev zaposlitve predstavimo ta drugačen pogled na sodobno banko in na ta način pritegnemo tiste iskalce zaposlitve, ki iščejo dinamično, izzivov polno zaposlitev. Banka ni več le bančno okence in prodajalec kredita, banko gradijo finančni strokovnjaki, IT strokovnjaki, razvijalci, programerji, oblikovalci uporabniške izkušnje, analitiki, strokovnjaki za ravnanje s podatki, marketingaši, in še in še bi lahko naštevali. Zelo raznolika druščina različnih znanj in izkušenj se skriva v bančnem svetu.
Celo karierno pot ste postopoma rasli in se razvijali v eni družbi, SKB banki. Današnje mlajše generacije menjajo službo/delodajalca v povprečju na 2-3 leta oz. celo na krajša obdobja. Poraja se vprašanje, kako lahko zadržimo mlajše kadre in jim omogočimo, da znotraj podjetja ves čas rastejo in napredujejo – vaš pogled na to?
Dejstvo je, da je mlajša generacija drugačna kot je bila moja generacija. Če je generacija X videla v delu smisel, generaciji Y in Z iščeta smisel v delu. Vedeti hočejo, zakaj delajo to kar delajo, saj delo za golo preživetje ni več motivacijski faktor. So drugačni v razmišljanju, načinu delovanja, pričakovanjih. Biti uspešen je mantra novih generacij. To sama vidim v moji družini in seveda tudi v banki. Kljub temu, da so mladi odlični pri delu v digitalnem okolju, si želijo pripadnosti in povezanosti, kar je mogoče le iz oči v oči. Seveda si želijo tudi delati od doma, vendar v kombinaciji z osebnim stikom. Hkrati pa izredno poudarjajo zagotavljanje ravnovesja med delom in prostim časom. Tega morebiti prejšnje generacije ne razumemo najbolje, saj smo bili vajeni dolgih delovnih ur, v določenih okoljih avtoritarnega vodenja in toksičnega delovnega okolja. Toda takšno delovno okolje, način ravnanja z zaposlenimi in zanemarjanje ravnovesja med delom in prostim časom se morajo spremeniti, če želimo imeti med svojimi sodelavci predstavnike mlajših generacij. Da bomo šla podjetja v korak s časom, bomo morala prilagoditi kulturo delovnega okolja in sicer:
- spodbujati različnost mnenj in odprto komunikacijo, saj predstavniki teh generacij ne oklevajo in brez zadržkov povedo svoja mnenja, tudi to, da se s čim ne strinjajo,
- vzpostaviti okolje enakopravnega sodelovanja med vsemi generacijami, da imajo tudi mladi vpliv na delo in da nanj gledajo kot na priložnost za osebno in karierno rast. Pri tem pa še bolj pride do izraza vloga mentorjev in ne šefov,
- v smeri nenehnih sprememb, saj so mlade generacije izredno hitre, iznajdljive in so spremembe njihova stalnica. Hitro se naveličajo rutine, zato jim moramo omogočiti okolje, kjer njihova kreativnost pride do izraza.
Kakšen je pri tem pomen močne znamke delodajalca?
SKB banka je kot delodajalec dobro poznana in velja za uglednega delodajalca, ki ponuja zanimivo delo. Za graditev ugleda znamke delodajalca je potrebno graditi na atributih, ki danes lahko še dodatno prispevajo k temu, da bo SKB banka med najbolj zaželenimi delodajalci. Tu velja omeniti fleksibilno delo, ki omogoča zaposlenim uravnoteženo zasebno in poslovno življenje ter dinamiko in raznolikost delovnih aktivnostih, kar bo zaposlenim omogočilo stalne izzive in osebno rast. Močna znamka delodajalca bo prispevala tako k zavzetosti in ohranitvi obstoječih zaposlenih kot tudi k uspešnemu pridobivanju novih zaposlenih. Zagotovo so naše vrednote in kultura družbe tiste, ki lahko prispevajo k temu, da (p)ostanemo top delodajalec.
Kateri so vaši ključni strateški cilji za HR področje za naslednji 2 leti?
Kot največji izziv v naslednjih dveh letih vidim izvedbo pravne in poslovne integracije SKB banke in Nove KBM v vodilno banko v Sloveniji. Združena banka bo imela pomembno vlogo tudi v skupini OTP, po velikosti bomo druga največja banka, takoj za matico na Madžarskem. Poleg integracije IT sistemov, migracije strank, prilagoditev procesov, politike tveganj, nove organizacije… bo ključna integracija kadrov iz obeh bank. Brez odprtosti, transparentnosti in neposrednega stika z zaposlenimi zgodbe ni mogoče uspešno izpeljati. Celoten proces bo zahteval od nas:
– dodatno krepitev skupnih vrednot in oblikovanje nove organizacijske kulture,
– skrb za obstoječe zaposlene, da ne zapustijo banke,
– več aktivnosti, s katerimi bomo lahko pritegnili nove sodelavce, predvsem na področju razvoja,
– dodatno motiviranje zaposlenih z namenom zagotoviti visoko zavzetost,
Pri tem bomo nadaljevali z vsemi aktivnosti pri graditvi močne znake delodajalca.
Kako bi si lahko HR v organizacijah pridobila večji strateški pomen? In ali ga v vaši družbi ima?
HR funkcija je v naši banki organizacijsko umeščena kot ena izmed štabnih službe banke in je neposredno odgovorna vodstvu banke. To funkcijo gradimo kot partnerja vodstvu in ostalim funkcijam v banki. Tako kot vse funkcije v banki, je tudi HR funkcija deležna številnih sprememb, ki zahtevajo nove kompetence zaposlenih, tudi v tej funkciji. Dosedanji načini delovanja na marsikaterem področju več niso optimalni in zahtevajo fleksibilnost in odprtost za spremembe ter sprotno prilagajanje novim razmeram. Poleg rednih (run the bank) aktivnosti, kot so načrtovanje potreb po kadrih, stroškov dela, zakonito in učinkovito vodenje postopkov kadrovanja, zagotavljanje izobraževanja ter usposabljanja, je ključna razvojna (change the bank) vloga HR funkcije. Le-ta zajema sodelovanje pri gradnji znamke delodajalca in privlačnosti delodajalca, iskanju novih pristopov pridobivanja razvojnih kadrov, definiranju vrednot banke, postavljanju organizacijske kulture, razvoju bodočih vodij in potencialov sodelavcev ter digitalizacijo HR procesov. V banki potekajo aktivnosti, ki bodo pomembno prispevale k vzpostaviti razvojne vloge HR. S tem bo HR funkcija res postala partner, ki sodeluje pri sooblikovanju strategije banke, planiranju ter izvajanju akcijskih načrtov, saj je udejanjanje le-teh prvenstveno odvisno od ljudi, zaposlenih v banki.
Kako ohranjate psiho-fizično kondicijo – vaš recept za tiste trenutke, ko je energija nekoliko nižja in ko imajo trenutni izzivi podobo neskončnosti?
Dan vedno začnem s telovadbo, jogo, saj je moje delo pretežno sedeče, pojem sadni zajtrk in se odpravim v službo. Delovni dan je v povprečju dolg 12 ur. Urnik, ki zahteva veliko energije, zahteva tudi obilo samodiscipline. In če toliko ur dnevno skoncentrirano delaš, si je treba vzeti čas tudi za sprostitev, se pravi, zase. Najbolj pogosto izkoristim čas prostih dni (vikendi, prazniki in dopust), da sem čim več v naravi. Takrat veliko kolesarim in hodim na bližnje hribe. Zelo rada tudi potujem. Zadnje čase je to zaradi epidemije težavnejše, sicer pa sem si vsako leto dvakrat vzela čas za daljše potovanje v krogu družine. Posebej pa uživam v tem, da si vzamem čas, ne hitim in uživam pri spoznavanju novih kultur in ljudi.
Kako poskrbite za osebno in karierno rast? Ste imeli (imate) ob sebi coacha oz. morda več njih?
Vsak od nas mora nenehno vlagati v svojo osebno in karierno rast, ne glede na to, da je morebiti že na vrhu. Višje greš, uspešnejši postajaš, več podpore, upanja, vere in energije potrebuješ, saj padci z višine bolijo drugače. Najslabše je, da si nekdo reče, zdaj sem na vrhu in to je to. Na vrhu stalno piha in te lahko veter odpihne, če ne slediš razvoju, spremembam, če si ne postavljaš novih ciljev. Svet se spreminja in tudi mi kot vodje moramo temu slediti in skrbeti za svojo osebno in karierno rast. Le-ta je povezana s samoiniciativnostjo in pripravljenostjo, da se posvetimo raziskovanju svojih talentov in potencialov in da iz svojega načina delovanja izločimo strahove, škodljive rutine, zapravljanje časa za neproduktivne zadeve itn. V nas so uprte tudi oči naših sodelavcev in kot vodje smo njim tudi zgled. S tem ko vodje dela na svoji osebni rasti, kot vzornik spodbuja osebno rast tudi pri zaposlenih. Nemalokrat pa so ravno zaposleni tudi navdih ali veter v jadra, ki od nas vodij zahteva, da se premaknemo iz cone udobja in da spremenimo svoj način vodenja in ravnanja. Pri moji osebni in karierni rasti sem veliko delala na sebi, z branjem literature, izvedenih izobraževanjih, usposabljanjih , imela pa sem ob sebi veliko sodelavcev in tudi nadrejenih, ki so me usmerjali in mi pokazali smer, da sem spremenila določeno vedenja. Do mene so bili vedno odkriti, neposredni, pa tudi prijateljski in sočutni. Ne malokrat sem njihovo »dobro namerno kritiko« sprejela zelo osebno, vendar čez čas sem ugotovila, da je bila na mestu.
Ali si na vrhu resnično »sam«?
Kot vodja imam demokratični stil vodenja, kjer cenim in spodbujam izmenjavo mnenj, spoštujem različne poglede ter vodenje, ki temelj na dobrih medsebojnih odnosih. Pri tem pa ne poznam podrobnosti vseh področji v banki, zato imam tudi sodelavce, ki so odgovorni za posamezna področja in morajo predloge za odločitve strokovno podkrepiti, da lahko vodstvo o tem odloča. Seveda so tudi situacije, ko moraš določene odločitve sprejeti sam kot »glava hiše«. Velikokrat so to izjemno težke, odgovorne in ne ravno popularne odločitve. Takrat pa pretehtam vse informacije, ki jih imam, sprejem odločitev in za njo tudi stojim.
Kakšen bi bil vaš nasvet voditelju, ki prič nastopi v vlogi vodenja družbe?
Biti vodja ni lahko poslanstvo. Ko se za to odločiš, moraš vedeti, da se od tebe pričakuje odgovorno ravnanje do lastnikov, zaposlenih in njihovih družin ter do okolja, v katerem delujemo. Zahteva izredno veliko volje, energije, trdega dela, vztrajnosti, predanosti, vizije in pokončnosti. Predvsem pa moraš to, kar delaš, imeti rad in verjeti vase.
Zmagovalna formula v življenju in poslovnem svetu je: sodelovanje, zaupanje, spoštovanje, pogum, sprejemanje drugačnosti.
Katere tri poslovne knjige bi priporočili vašim kolegom v današnjih časih?
Sam v zmagi in porazu (avtor Andrej Kunc)
Zgodba knjige se odvija v času slovenske košarkarske pravljice, ko je Slovenija osvojila evropsko prvenstvo v Istanbulu. Vsebina knjige ni o košarki, ampak o grajenju ekipe, njeni rasti, vlogi vsakega člana v ekipi, o svetu vrednot, prijateljstvu, medsebojnem spoštovanju ter žrtvovanju drug za drugega. Ravno od športnikov se lahko kot managerji in voditelji marsikaj naučimo: kako voditi zaposlene v podjetju, kaj je pomembno, da je ekipa zmagovalna, kakšno vlogo dodeliti posamezniku v ekipi….
Dreams and Details (avtorja: Jim Hagemann Snabe in Mikale Trolle)
V času vse hitrejših sprememb, digitalizaciji in uveljavljanju novih tehnologiji (umetna inteligenca, roboti…) je potrebno spremeniti načine vodenja podjetji. Dejstvo je, da dosedanji uspehi ne zagotavljajo dolgoročnega preživetja. Pri tem je glavni poudarek knjige v sposobnosti prenovitve podjetja in njegovega voditeljstva, upoštevaje prednosti, ki jih podjetje ima. Knjiga razkriva nov model vodenja, ki temelji na sanjah (Dreams) in podrobnostih (Details):
- Sanje so nekaj, kar želimo doseči. Vključuje ambicijo, kako bomo uspeli v prihodnje, hkrati pa mora biti le-ta močna, da navdihne ljudi, da postanejo del nečesa pomembnega in vznemirljivega. Sanje definirajo ustrezno smer razvoja podjetja, ne pa načrta, kako priti do tja.
- Podrobnosti določajo, katera področja moramo preoblikovati, spremeniti in izpopolniti, da dosežemo sanje. Gre za razvoj novih kompetenc, veščin ter novih vlog zaposlenih v organizaciji.
- Da povežemo Sanje in Podrobnosti potrebujemo »Platformo za spremembe«. Le ta vključuje miselnost (mindset) organizacije in pravila igre (framework) . Platforma zaposlenim omogoča, da sprostijo svojo potenciale, tako da omogoča decentralizirano odločanje na podlagi miselnosti, ki opredeljuje skupne prioritete in temelji na okvirju, ki določa, »kako igramo skupaj«.
Ključ uspeha pa je v človeškem potencialu, delovanju in želja po dosežkih in prepoznavnosti.
Predanost (avtorica: Angela Duckworth)
Knjiga govori o tem, da ljudem z naravnimi sposobnostmi in višjo inteligenco pogosto spodleti, medtem ko tisti, ki so na videz brez večjega talenta, v življenju velikokrat dosežejo zavidljive rezultate. Od predanosti, ki je kombinacija strasti (globoko, trajno znanje o tem, kaj želite) in vztrajnosti (trdo delo in odpornost) je odvisno, kdo bo v določeni situaciji uspešen, in zakaj bo drug v isti situaciji zaostal.