Marko Perme
Marko, skupaj z ostalima dvema partnerjema ste ob ustanovitvi družbe imeli najbrž tudi vizijo, pogled, kakšno podjetje želite zgraditi v smislu kulture podjetja: kako delati in kakšne ljudi imeti. Začeli ste trije, danes vas je preko 60. Kako se je z rastjo podjetja spreminjala tudi vaša kultura in kako bi jo opisali danes? So bili v tem kontekstu pomembni tudi kakšni posebni mejniki?
Začetna vizija kulture je bila vgrajena že kar v samo ime podjetja, ki smo ga takrat “iznašli”: agilnost = Agilcon. Vse ostalo je bilo v prvih letih “občutek” – kako sodelujemo s strankami, kakšne sodelavce iščemo in kako jih vzgajamo. Pomemben mejnik se je zgodil, ko nas je bilo v podjetju okoli 20 in smo lastniki ocenili, da ta “občutek” več ne zmoremo predajati novim sodelavcem zgolj z našim zgledom. Takrat smo vrednote zapisali in jih začeli tudi jasno in pogosto komunicirati ter se na njih sklicevati. Drugi mejnik se bo v tem kontekstu zgodil še letos, saj bomo naše vrednote in način komuniciranja vrednot do zaposlenih osvežili, poenostavili in prilagodili velikim spremembam v načinu dela v zadnjem letu.
Kako najgloblji DNK podjetja, čustveno komponento, kot lastnik s hitro rastjo prenašati na vse ostale vodje in sodelavce – vaše izkušnje in pogled?
Morda konkreten primer, ki pa se mi zdi izjemno pomemben in je praksa, ki jo priporočam podjetjem praktično vseh velikosti: Kot direktor tedensko (vsak petek ob 8.30) organiziram srečanje vseh zaposlenih ki ga imenujemo “All Hands Meeting”. Na tem srečanju predstavljam ključne dogodke v podjetju, načrte za prihodnost, uspehe, pa tudi kakšen neuspeh, moj lastni pogled na dogajanja v podjetju, spodbujamo povratno informacijo v obliki vprašanj, komentarjev. Presenetilo me je, da sodelavci v svojih feedback-ih na moje delo to srečanje izpostavljajo kot eno od mojih ključnih nalog. Udeležba je skoraj vedno nad 80% vseh zaposlenih. V obdobju, ko delamo od doma, smo tedensko srečanje celo nekoliko podaljšali in vključili še več vsebin.
Kdaj ste zaznali potrebo, da v svoje vrste privabite HR strokovnjaka, ki se bo ukvarjal z ljudmi? Kakšen odnos sodelovanja sta vzpostavila?
Da vas dopolnim: Nismo iskali osebe, ki se bo ukvarjala z ljudmi, ampak bolj osebo, ki bo vodjem omogočala in pomagala pri učinkovitem delu z ljudmi. Kar dolgo sem to odgovornost zadržal pri sebi. Menim, da je ob prodajni to ključna poslovna funkcija v Agilconu. Pred približno tremi pa leti sva s sodelavko Nino Huš začela oblikovati njeno vlogo “People and Culture Managerja”. Naprej s prenosom odgovornosti za selekcijo zaposlenih in “onboarding”, nato karierni razvoj, nagrajevanje in razvoj kompetenc ter ves čas vzporedno spodbujali množico aktivnosti, ki gradijo Agilconovo kulturo. Ne glede na prenos odgovornosti pa sebe še vedno vidim kot “skrbnika” naše kulture, vrednost in v tem smislu poteka tudi najino sodelovanje.
S tem ko podjetje raste, se pokaže tudi potreba po večji strukturi in organiziranosti. Kako ob tem ohraniti tudi močan podjetniški duh? Vaše izkušnje?
Podjetnikom nam je lahko govoriti o podjetniškem duhu, saj je naša motivacija pogosto drugačna in že po naravi mnogo močnejša od motivacije ostalih zaposlenih. Ne samo zaradi vidika lastništva, ampak tudi (in predvsem) zaradi občutka poslanstva mene kot podjetnika in podjetja, ki sem ga so-ustvaril. Zato se mi zdijo pozivi zaposlenim (včasih celo vgrajeni v vrednote podjetij) k podjetniškemu obnašanju pravzaprav neke vrste račun brez krčmarja, če za tem ni močne povezave med poslanstvom posameznika in podjetja. Imam občutek, da smo v Agilconu na točki, kjer to postaja pomembno. Iz manjše skupine podjetnih posameznikov postajamo organizacija, ki jo skupaj držijo kultura in poslanstvo. Osebno mislim, da lahko na tem področju še veliko naredimo – in tudi že delamo.
Z novimi sodelavci se na preizkušnjo postavlja tudi zaupanje. Večkrat je moč slišati, da lastniki težko stvari spustijo iz rok, v smislu, da bi želeli še vedno sami držati vse vajeti v svojih rokah. Vaš pogled na to? Kako sami ta vidik upravljate?
Na nekaterih področjih bolje, na drugih slabše 🙂 Tipično ni težav tam, kjer se nikoli nisem čutil zelo kompetentnega. Težje je na področjih, kjer mi uspeva ali pa celo uživam. Tipično k temu pristopam tako, da predam odgovornost za proces in se prestavim v vlogo sodelujočega v procesu. Na nek način novi vodja postane tudi moj “šef” v okviru predane odgovornosti. Seveda je pri tem veliko možnosti za stranpoti, zato je pomembno, da se tudi moji sodelavci zavedajo, da mi to včasih ni lahko in da imamo ves čas transparentno komunikacijo.
V Agilconu je zaposlenih veliko programerjev, IT-jevcev, ki sodijo med izrazito deficitarne kadre. Mnogo delodajalcev se na trgu dela bori in išče načine, kako v svoje vrste privabiti najboljše IT strokovnjake? S čim to vam uspeva? Ste kdaj imeli izzive v tem kontekstu in v kolikor da, kaj ste spremenili?
Seveda smo imeli in še vedno imamo, ampak ne obupamo. Dobri kandidati in sodelavci so vse okoli nas, samo najti jih moramo. Kako se tega lotevamo? Nagovarjamo z zgodbo o podjetju in z zgodbami že zaposlenih, ne samo s prostimi delovnimi mesti. Smo “večkanalni”, kar pomeni, da hkrati isto publiko naslavljamo na družabnih omrežjih, zaposlitvenih sejmih, s sodelovanjem v okviru fakultet itn. Zunanjemu svetu predstavljamo našo kulturo in delovno okolje ter s tem privlačimo kandidate, ki si želijo delati prav v Agilconu in so se za to pripravljeni tudi potruditi.
Tako vi kot vaša ekipa ste zelo aktivni tudi na družbenih omrežjih. Občutek je, da nimate (kot morda nekatera podjetja) strahu, da bi vam ključne kadre »nagovorili« drugi delodajalci. Vaš pogled na to? V čem vidite prednosti močne digitalne prisotnosti vaših ljudi?
Vedno bom raje vložil uro dela v aktivnosti, ki povečujejo zvestobo sodelavcev, kot pa v skrivanje njihovih kompetenc pred zunanjim svetom. Sicer pa s pojavljanjem sodelavcev in njihovih zgodb na družabnih omrežjih na bistveno bolj avtentičen način predstavljamo kdo smo, kaj znamo in kako delamo – čemur rade prisluhnejo tako naše stranke, kot tudi kandidati za zaposlitev. Ni pa digitalno izpostavljanje nikakršen “zakon” v Agilconu, veliko sodelavcev se odloči, da želijo zasebnost in to tudi absolutno spoštujemo.
Kateri so vaši ključni strateški cilji na HR področja za letos oz. za naslednji dve leti?
Najprej bolj operativen, ampak zelo pomemben cilj: Pred 4 leti smo v Agilconu postavili naš prvi kompetenčni model, na katerem je slonel sistem napredovanj in zaposlitveni proces. Bil je dober začetek, ampak čedalje več je bilo tudi zaposlenih in vodij ekip, ki niso razumeli kriterijev napredovanja ali pa se z njimi niso strinjali. V lanskem letu smo zato sistem postavili popolnoma na novo in v tem letu bomo v dveh ciklih sistem na podlagi povratnih informacij izboljševali.
V letošnjem letu nameravamo tudi osvežiti in poenostaviti komunikacijo naše kulture in vrednot. Dodali jim bomo tudi komponento fleksibilnega delovnega okolja, v katero smo bili na začetku epidemije prisiljeni, potem pa smo sklenili, da bo ostalo z nami tudi na daljši rok.
V lanskem letu smo odprli tudi podjetje na Hrvaškem. Smo na začetku projekta prenosa vrednot, kulture, zaposlitvenega procesa in vseh ostalih aktivnosti iz “zibelke”, Agilcona v Sloveniji, v novo, mednarodno okolje.
Marko, kako sami poskrbite za razvoj svojih vodstvenih veščin in kompetenc? Ste imeli ob sebi oz. imate morda tudi svojega coacha?
S kolegi soustanovitelji smo imeli leta 2010, ko je nastal Agilcon, to prednost, da smo vsi prihajali s podlago desetih in več let izkušenj pri vodenju ekip, podobnih Agilconu. Seveda pa te nič zares ne pripravi na zagon podjetja “iz nič”. Osebno sem v preteklih letih izkoriščal priložnosti za učenje in iskal nasvete v podjetniških skupnostih. Z leti smo v Agilconu začeli sodelovati z mnogimi uspešnimi slovenskimi podjetji, katerih vodje so mi navdih in kjer je le mogoče, tovrstne povezave izkoristim tudi za učenje in izboljševanje lastnih vodstvenih veščin.