Melita Omerza Belčič, vodja procesov in usposabljanj za kakovost in odličnost v Roche Slovenija
V Roche s projektom “Role Based Work” gradimo organizacijo, ki se premika od “upravljanja človeških virov” k postavljanju ljudi in kulture podjetja na prvo mesto. Od hierarhije vodij in deljenja delovnih nalog stopamo k povezovanju v samoorganizirane ekipe. To zahteva precejšnjo zrelost – tako organizacije kot tudi posameznikov. Zahteva veliko odgovornosti in zavzetosti vseh v podjetju, saj operativne odločitve sprejemamo vsi zaposleni, ki uresničujemo vizijo in strategijo podjetja. V lanskem letu smo se tako mnogi razvijali v popolnoma novih vlogah, prispevali znanje v projektih, ki so presegali naše funkcionalno znanje in se samoiniciativno združevali ter iskali priložnosti za učinkovitejšo organizacijo našega dela.
Zakaj sploh tak korak?
Roche je vodilno biotehnološko podjetje, s sedežem v Baslu, ki že 125 let pomembno prispeva h globalnemu zdravju. Smo edini, ki pod eno streho združujemo inovativne zdravstvene rešitve farmacije in diagnostike. Glede na hitro razvijajočo se industrijo se je tudi pri organiziranosti dela pokazalo, da potrebujemo odmik od silosov ter da je treba namesto trdno zakoreninjenega opisa dodeljenih del in nalog v ospredje postaviti interese, sposobnosti in ne nazadnje tudi poklicne in karierne strasti posameznika. Videli smo, da nam to omogoča še boljši izkoristek znanj in želja zaposlenih. Omogoča nam večjo možnost prilagoditve potrebam. Delo organiziramo na osnovi znanj in potencialov zaposlenih.
Za vse je kriv Amsterdam …
V podjetju Roche sem se zaposlila pred dobrimi sedemnajstimi leti, tedaj kot nadobudna in vedoželjna prodajna zastopnica. Kalila sem se v okolju priložnosti in izzivov, ki jih nikoli ni zmanjkalo, vmes pa odkrila še en velik in pomemben izziv: optimizacijo in dobro organizacijo dela, ki se preneseta v učinkovitost in odličnost pri delu.
V Roche smo že leta 2019 začeli odkrivati poti, kako se hitreje odzivati na izjemno hitro spreminjajoče se okolje. In verjemite, da to v reguliranem okolju kot je farmacevtska dejavnost, ni ravno lahko. Med raziskovanjem in iskanjem možnosti smo se na Nizozemskem seznanili z zanimivim konceptom holokracije, ki je postal temelj za naš poskus delovanja skozi vloge in je naslovil naše temeljne potrebe, ki so se tekom transformacije pokazale kot najbolj zaželene: večja preglednost, prilagodljivost, izkoriščanje znanja ter potencialov in s tem večja zavzetost zaposlenih.
Od teorije k praksi …
Implementacija modela ureditve organizacije preko vlog in celična organiziranost je v pilotni fazi. Trenutno smo v zaključni fazi, kako se organizirati, da fleksibilnost oziroma prilagodljivost nadomesti rigidnost ter da tradicionalne opise delovnih nalog zamenjajo navdušujoče vloge, ki jih posameznik opravlja ne samo zaradi kompetenc ali izobrazbe, temveč predvsem zaradi potenciala in izkušenj, ki jih prinašajo. Hkrati pa želimo tudi zagotoviti, da se navdušenje ne konča zgolj pri zunanji privlačnosti vloge.
Tovrsten projekt zahteva veliko mero zaupanja med vodstvom in zaposlenimi. Projekt smo oblikovali posamezniki, ki smo s svojim znanjem, predvsem pa zavzetostjo opredelili koncept. Uvedba koncepta dela na podlagi vlog zahteva dobro opredeljenost. Vloga v naši organizaciji v splošnem torej predstavlja skupek odgovornosti na določenem področju, ki jih oseba (ali več oseb) opravi za prispevek k širši viziji tima oziroma podjetja. Kako torej ohraniti trdnost in skladnost obstoječih procesov in biti hkrati fleksibilen ter omogočiti priložnost in možnost izbire dela, ki ga opravlja posameznik?
Kreiranje vlog
S pomočjo intervjujev z izbranimi zaposlenimi smo oblikovali nivoje vlog, ki se razlikujejo glede na zahtevnost ali naravo. Vloge so potrebne, ker za to obstaja zahteva ali zakonska podlaga. Obstajajo tudi podporne vloge, ker so ključne za učinkovit potek nekega procesa. Tretji nivo predstavljajo vloge, ki za podjetje niso nujne, vendar obstajajo, ker dodajajo vrednost, na primer, k dobremu počutju, znanju, podpirajo projekte in podobno.
Eden od pomembnih vidikov je tudi opredelitev vlog skozi prizmo prilagodljivosti. V Roche smo zato določili koncept trženja vlog (»trading roles«) ter trajanje. To dejansko pomeni, da ima vsak posameznik v podjetju možnost in opolnomočenost, da upravlja svoje vloge. Lahko jih opravlja sam, ali pa jih za določen ali nedoločen čas ponudi kolegom, če ti vidijo v njih izziv ali priložnost za osebni razvoj. Zaposleni s ponujanjem svoje vloge pridobi potrebni čas za vloge, v katerih bi se želel preizkusiti, pa te niso nujno njegovo temeljno področje dela. Ravno to namreč omogoča koncept trženja vlog.
Kategorizacija vlog
Posamezne vloge so hkrati tudi del neke celote, v našem primeru del ključnih procesov, ki jih moramo kot podjetje zagotavljati. Oblikovali smo interesne celice oziroma tako imenovane kroge in znotraj teh podkroge, ki v svojem bistvu združujejo vloge, ki jih neki proces zahteva. Kot posamezniki smo tako lahko del več interesnih krogov in ne le tradicionalnega oddelka. In s tem smo poskrbeli za široko povezovanje in sodelovanje, hitrejši odziv in posledično večjo učinkovitost. Hkrati pa smo omogočili, da kot posamezniki lažje prepoznamo prakse, ki jih lahko z vidika optimizacije izmenjamo med seboj ali celo ukinemo, združimo v eno in podobno.
Neformalno vodenje ali komunikacija je ključ
Temeljna razlika med našo organiziranostjo nekoč in danes je v opolnomočenju nas zaposlenih. Trenutna organiziranost omogoča, da lahko posameznik skozi svoje interese, razpoložljivost in potenciale veliko enostavneje in hitreje napreduje. Krepi se odgovornost do dela, kolegialnost in medsebojni odnosi. In da, tudi tekmovalni duh. V trenutni shemi je organiziranost interesnih krogov odvisna od posameznih članov, celoto pa ob določenih operativnih postopkih zastopa predstavnik (»circle representative«), oseba, ki jo za določeno časovno obdobje izvolijo in podpirajo člani kroga.
Ključno pri tem je, da predstavnik deluje za interesni krog ter potrebe posameznikov in te tudi učinkovito komunicira znotraj interesnega kroga ali izven. Vloga predstavnika, ki formalno sicer ni vodstvena, se je izkazala tudi kot odlična priložnost za krepitev vodstvenih kompetenc, ki bi jih v klasični strukturi težje izkusili. Tako kot bi nas nekoč tudi težje doseglo odkrito in konstruktivno mnenje sodelavcev, s čimer se danes soočamo precej učinkoviteje.
In kako nam gre?
Leto 2020 je bilo vsekakor posebno z več vidikov. Poleg spopadanja s pandemijo covid-19 smo se uspešno spopadli tudi z uvajanjem novega načina dela in upravljanja z novimi orodji. Navkljub, ali pa ravno zaradi pandemije, smo pridobili številne nove izkušnje. Kot eno redkih farmacevtskih podjetij pri svojem delu uporabljamo scrum in agilne metode dela. Vse omenjene spremembe seveda zahtevajo čas, zaupanje in opolnomočene zaposlene.
Vsak posameznik je v nečem izjemen in edinstven. Vsi smo talenti. Bi sicer lahko magistra farmacije hkrati tudi kreirala digitalne rešitve? In ali je lahko strokovnjak za pravo hkrati tudi odlični organizator virtualnih dogodkov?
V Roche smo našli voljo in način, kako povezati in izkoristiti potencial in znanje posameznikov z vedno večjimi in raznolikimi potrebami, ki nam jih narekujejo spreminjajoče okoliščine in konkurenčnost. In pri tem smo uspešni.