Učinkovit onboarding ključ do zadovoljnega in uspešnega zaposlenega
Irena Logar, prokurist in vodja razvoja kadrov Epilog d.o.o.
Kapital sodobnega podjetja so izključno njegovi zaposleni. So nosilci znanja, inovacij in najpomembnejši vir razvoja organizacije. Zato je boj med podjetji za najboljši kader vse bolj neizprosen. Pridobiti pravi kader, pa je le polovica uspeha. Želja vsakega delodajalca je, da novega sodelavca čim dlje tudi obdrži. Koliko bomo pri tem uspešni, pa je odvisno od več dejavnikov. Kako ga bomo sprejeli, koliko časa mu bomo namenili, da se pripravi na nove izzive in delovne naloge, kako mu bomo približali kulturo podjetja, kakšne možnosti osebnega razvoja mu bomo nudili in še kaj.
Podjetje Epilog je visoko-tehnološko razvojno podjetje. S premišljenimi, inovativnimi in prilagodljivimi rešitvami strankam digitaliziramo in avtomatiziramo logistične procese. Ekipo sestavlja 50 zaposlenih in štipendistov ter študentov. V obdobju 2017-2020 se je število redno zaposlenih podvojilo, kar je predstavljalo velik izziv za podjetje. Kako pridobiti želeni kader, kako učinkovito in ustrezno izpeljati vse aktivnosti in proces uvajanja ter predvsem, kako, kljub hitri rasti, obdržati želeno organizacijsko kulturo.
Kako smo se z izzivom spopadli v praksi?
S premišljenim procesom sistematičnega uvajanja in stalnega usposabljanja zaposlenih, ki nam služi kot orodje za ustrezno vodenje, spodbujanje in usmerjanje zaposlenih, nam je tekom rasti uspelo ohraniti tako odlično klimo, kakor tudi visoko produktivnost.
Uvajanje novega sodelavca je v Epilogu timsko delo. Kreiramo »task« z vsemi aktivnostmi, ki jih morajo posamezni izvajalci procesa opraviti že pred prihodom novega sodelavca in tekom uvajalnega procesa. Poleg kadrovske službe, ima pomembno vlogo pri procesu uvajanju zaposlenega seveda mentor. Njegova naloga je, da proces mentorstva gladko teče, da se novi sodelavec čim prej integrira v novo delovno okolje in da je v čim krajšem času sposoben samostojno opravljati dodeljena dela in naloge ter zagotoviti njegovo splošno uspešnost in učinkovitost.
Onboarding se začne že pred prihodom.
Raziskave kažejo, da je navdušenje nad novo zaposlitvijo največje takoj po podpisu pogodbe. Zato ne čakamo na prihod, ampak izkoristimo tudi čas pred dejanskim pričetkom dela. Novemu sodelavcu izrazimo zadovoljstvo, da se bo pridružil naši ekipi, seznanimo ga z bodočim mentorjem, s kulturo podjetja in našimi navadami ter običaji. V tednu pred prihodom mu pošljemo vse potrebne informacije glede prihoda in urnik prvega dne. Ključni cilj teh aktivnosti je, da ohranimo navdušenje novozaposlenega in hkrati pomirimo njegove morebitne strahove oziroma mu potrdimo, da je bila odločitev za menjavo službe pravilna.
Plan uvajanja prilagodimo posamezniku.
Pred prihodom poskrbimo za ustrezno opremljenost delovnega mesta, potrebno programsko opremo in pripravimo osebni plan uvajanja. Plan pripravimo na podlagi potreb podjetja ter izkušenj, kompetenc in potenciala novega sodelavca. Določimo, kdo mu bo v oporo v določenih fazah učenja, kdo ga bo spremljal in ocenjeval ter po kakšnih merilih. Opredelimo jasne, konkretne in merljive pričakovane rezultate in v kolikšnem času jih mora doseči. Če je potrebno, poskrbimo tudi za pridobitev teoretičnega znanja. Plan uvajanja v nekoliko okrnjeni obliki pripravimo tudi za študente.
Prvi vtis šteje.
Ko nastopi prvi dan službe, poskrbimo, da je ta čimbolj sproščen in da se novi sodelavec počuti dobrodošlega in cenjenega. Običajno se srečamo okoli 9. ure, na kratkem klepetu ob kavi. Sledijo standardni administrativni postopki, prevzem opreme, seznanitev s procesi in navodili ter seznanjanje s sodelavci. Privoščimo si skupno kosilo, namenjeno osebnemu spoznavanju. Po kosilu sodelavca seznanimo z zastavljenimi osebnimi cilji, pričakovanji in kriteriji ocenjevanja. Tako lahko sam sledi procesu uvajanja in proaktivno ukrepa, če opazi kakršnokoli oviro, ki mu zavira napredek oz. prosi za pomoč.
Tekom šest mesečnega uvajalnega procesa dvakrat izvedemo vmesno oceno uspešnosti dela. Prvo povratno informacijo pridobimo po približno dveh do treh mesecih. Sodelavec poda samooceno doseženih rezultatov, izrazi vtise glede splošnega počutja in zadovoljstva v ekipi, zaprosi za dodatno pomoč, podporo, predlaga izboljšave ali dodatno izobraževanje ipd. Mentor pa po vnaprej določenih kriterijih oceni uspešnost dela ter nivo izraženosti ključnih kompetenc. Oceno uspešnosti, kaj je bilo dobro in kje so priložnosti za izboljšave, novemu sodelavcu tudi jasno predstavimo. Proces pogovora in ocenjevanja ponovimo čez dobra dva meseca, po petih mesecih uvajanja. V tem obdobju novega sodelavca že toliko spoznamo, da se lahko odločimo o ustreznosti za naš tim. Po zaključku šestmesečnega uvajanja le še formalno zaključimo uspešno uvajalno obdobje in se dogovorimo za nadaljnji plan osebnega razvoja.
Mentorstvo je nagrada in potrditev znanj in sposobnosti.
V podjetju spodbujamo timsko delo in tudi mentoriranje. Sodelavcem, ki se prvič srečajo z vlogo mentorja, je na voljo Interni priročnik za mentorje in vodje, ki jih vodi čez celoten proces uvajanja novega sodelavca. Še posebej smo pozorni na t.i. mehke veščine. Pravimo, naj bo vsakdo najprej človek in šele nato mentor ali vodja. Za novega sodelavca menjava organizacije ali delovnega mesta pomeni veliko spremembo in stres. Zato pazimo, da mu posvetimo dovolj časa, da ga seznanimo s socialnim delovnim okolje in mu damo občutek sprejetosti. Za mentorja pa je mentoriranje priložnost za nova znanja in spoznanja.
Mentor ne ureja vsega sam. Je stična točka med novim sodelavcem in ostalimi zaposlenimi.
Mentor po potrebi določi še druge člane ekipe, da novemu sodelavcu pomagajo pri spoznavanju določenih aktivnosti oz. nalog. S tem razbremenimo mentorja, hkrati pa v proces uvajanja aktivno vključimo tudi ostale člane tima. In kakšen je naš dober mentor? Za novega sodelavca si vzame čas. Mu nudi oporo. Mu je svetovalec in »coach«. Sodelavca usmerja, a ne narekuje poti. Delegira, a ne »mikromanagerira«. Sodelavcu postavlja izzive, ki so malenkost nad njegovimi trenutnimi sposobnostmi. Spoštljivo in odprto komunicira. Povratne informacije podaja v obliki konstruktivnih kritik in pohval.
Nova realnost: mentoriranje na daljavo.
Delo na daljavo. Kadrovski razgovori na daljavo. In tudi mentoriranje na daljavo. To je nova realnost, s katero se sooča poslovni svet. V Epilogu s prehodom na delo na daljavo nismo imeli težav, saj smo omogočali delo na domu že pred epidemijo. Nismo pa še uvajali na daljavo. Zaposleni, ki delajo na daljavo, so večidel dneva sami. Sestanki so vnaprej planirani, fokusirani in z znano agendo. Kako naj torej novi sodelavec začuti utrip in kulturo podjetja, če sedi sam v domači pisarni? Kjer ni osebnih stikov, dinamičnega okolja in dnevnih ritualov. Mentoriranje na daljavo nam odlično uspeva s pomočjo utečenega uvajalnega procesa, učnega gradiva v obliki videov, prezentacij, letakov in predavanj naših sodelavcev. To pa je podprto z odlično tehnologijo, jasno opredeljenimi cilji, zaupanjem ter vsakodnevno in odprto komunikacijo. Socialne vezi ohranjamo prek digitalnih kanalov in s pitjem virtualne kave po kosilu, kjer ni prostora za službene izzive. Pridružijo pa si ji tisti, ki imajo čas.
Vedno so priložnosti za izboljšave.
Proces uvajanja novega sodelavca stalno izboljšujemo s pridobivanjem povratnih informacij od sodelavcev o samem uvajanju (po modelu Demingovega kroga oz. PDCA). Verjamemo, da je to eden ključnih procesov v podjetju, v katerega je potrebno vlagati. Kjer ni veliko priložnosti za popravni izpit. Še posebej, če se poteguješ za kader, ki ga na trgu primanjkuje.