Na delavnicah včasih uporabim na videz zelo preprosto vajo, s pomočjo katere lahko osvestimo pomen različnih pogledov na situacijo, komunikacije, vodenja in sodelovanja. Na eni zadnjih delavnic je eden izmed udeležencev tako spontano podelil svojo izkušnjo: »Najprej nisem mogel verjeti, kako ji (drugi udeleženki) tako enostavna naloga kar ne gre in ne gre. Potem sem ji poskušal pomagati in nama je šlo bolje. Vendar pa sem šele ko sva obrnila vlogi zares videl, kako težka je naloga.«
Zaupanje v organizacijo in vodstvo
V današnjem, hitro spreminjajočem se času, so spremembe res del vsakdanjika. Kako vplivajo na nas, kako se odzivamo – se spremembam upiramo, jih zaviramo, hitro podpremo ali si jih celo veselimo – je odvisno od posameznika, narave spremembe in okolja.
Spremembe vplivajo na naš občutek varnosti oziroma ogroženosti. Za občutek varnosti je pomembno zaupanje v organizacijo in vodstvo ter njihove odločitve. Torej da sodelavci verjamejo, da je odločitev vodstva pravilna, dobra za organizacijo in ljudi. Zaupanje se ne vzpostavi hitro – ne glede na to, da smo po naravi različno zaupljivi, vzpostavitev zaupanja v organizaciji terja čas – večja kot je organizacija, dlje časa traja. Že izgradnja organizacijske kulture, ki temelji na zaupanju, je za marsikatero organizacijo velika sprememba, ki traja več let. Hitro lahko skozi dobre izkušnje začnemo zaupati neposrednemu vodji, vodstvo velike organizacije pa je precej bolj oddaljeno in se zaupanje vzpostavlja čez transparentno komunikacijo in transparentne procese.
V splošnem bodo ljudje predvidenim spremembam v organizaciji, ki temelji na zaupanju, bolj naklonjeni, saj bo prisotnega manj strahu. Vemo pa, da so velike spremembe v organizacijah pogosto povezane s spremembami vodstva, prevzemi in združitvami. V takšnih primerih je lahko vzpostavljeno zaupanje do organizacije, ne pa še do novega vodstva oziroma druge organizacije. V takšnih primerih je negotovost velika in verjetnost, da bo organizacija izgubila dober kader in s tem sposobnost hitrega uvajanja sprememb, velika. V takšnih primerih je za vzpostavitev zaupanja »walk the talk« še toliko bolj pomembna.
Jasna slika, transparentna komunikacija in procesi
Sprememba nas pelje izven naše cone udobja. Na začetku je sicer lažje tistemu (načeloma vodstvu), ki si spremembo zamisli – ima prestavo, KAJ želi doseči, ZAKAJ in KAKO. Pri spremembah, ki so manj zahtevne, ali pa zahtevne vendar jasne, je lažje doseči skupno predstavo o tem, zakaj so smiselne in kaj je potrebno narediti. Velike spremembe pa so pogosto kompleksne in je potrebno veliko komunikacije »širše slike«, kaj je predmet sprememb, zakaj so potrebne, kaj bo boljše ali drugače za organizacijo in ljudi. Za občutek varnosti je pomembna tudi časovnica in opredelitev procesa.
Če se vrnem k zaupanju, se mi zdi še posebej pomembno, da je komunikacija realistična in avtentična. Res je lahko v prvi fazi učinkovito imeti odlično, prodorno, optimistično zgodbo, ki navdihuje sodelavce. Vendar je pri tem potrebna previdnost, saj lahko pretirane obljube ali olepševanje hitro prinesejo razočaranja, izgubo motivacije in zaupanja.
Vključevanje in poslušanje
Transparentna komunikacija gre v obe smeri. Pri uvajanju sprememb je še posebej pomembno, da prisluhnemo ljudem v organizaciji. Ljudje si želimo biti uspešni pri svojem delu – da smo zadovoljni s tem, kar naredimo, in da drugi opazijo naše delo. Prav tako smo ljudje v splošnem dobronamerni in verjamemo, da delamo dobro (ja, lahko bi kaj naredili tudi bolje, vendar pod črto je v redu).
Če nismo vključeni in dobimo samo navodila, kaj narediti, je to lahko razumljeno kot sporočilo, da ne delamo dobro. Prav zato je pomembno razumevanje, zakaj so spremembe dobre, kaj bom jaz in mi vsi od tega imeli ter kako bodo prispevale k našim dosežkom in prihodnosti. Zato je pomembna tako transparentna komunikacija kot vključevanje sodelavcev v (če že ne snovanje pa zagotovo) izvedbo sprememb. S tem dajemo njihovemu delu pomen, ga osmišljamo in mu dajemo vrednost. Četudi niso vsi predlogi sprejeti, dajemo sodelavcu možnost, da pove svoje stališče.
Ne domnevajmo, da se sodelavci strinjajo, če ni kaj dosti predlogov. Zlasti če gre za novo vodstvo, prevzem ali proces združevanja je pomembno poznati kulturo organizacije, zlasti kako hierarhična je in kakšen je odnos do napak. Če nam je kultura poznana, bomo lažje odmikali prepreke in ustvarjali delovno okolje, ki omogoča odprto komunikacijo in spodbuja posameznike k prevzemanju odgovornosti.
Vključevanje sodelavcev v spremembe je odlična priložnost za vzpostavljanje medsebojnega poznavanja in zaupanja. Nenazadnje najbolje poznajo svoje delo.
Izzivi na poti
Imamo jasen in enotno razumljen cilj in motivirano ekipo, pa vseeno ne gre po pričakovanjih.
Pri uvajanju sprememb pogosto ugotovimo, da so bila naša pričakovanja optimistična: pogosto se sprememba izkaže za zahtevnejšo, kot smo predvidevali. Zlasti ko gre za kompleksne spremembe, marsikaj ne gre po načrtih. Tudi tukaj sta zaupanje in odnos do napak ključna. Če se sprememba ne odvija po načrtu, je dobro da se o tem pogovorimo sproti. Zlasti zato, ker smo ob spremembah izven cone udobja, moramo dajati in imeti občutek varnosti.
Po mojih izkušnjah najpogostejši izziv pa je čas . V veliki večini primerov uvajajo spremembe obstoječi zaposleni, ki imajo svoj delovni čas že zapolnjen z rednim, ustaljenim delom, ki je za delovanje organizacije nujno. Vpeljevanje sprememb je po naravi drugačno delo kot redno ustaljeno delo. Pri prvem smo izven cone udobja, pri drugem nazaj v coni udobja, to preskakovanje ni enostavno. Časa imamo omejeno in redno delo mora biti narejeno. Vse to pa pogosto upočasni uvajanje sprememb in povzroča nezadovoljstvo tako vodstva kot posameznikov. Na dolgi rok pa ob pogostih spremembah tak način dela vodi tudi v utrujenost (lahko pa celo izgorelost) sodelavcev. Zato se je pomembno pogovarjati v tej fazi o tem, KAKO bomo proces pripeljali uspešno do konca in kaj lahko naredijo vodje, da bodo sodelavci lahko realizirali cilj.
Ker nam kot posameznikom ustreza biti v coni udobja, bomo ob opravljanju rednega dela in uvajanju sprememb, čeprav smo opolnomočeni in odgovorni, lahko hitro dali prednost rednemu delu in se vrnili v našo cono udobja. Zato je z vidika organizacije potrebno zagotoviti spremljanje napredka in po potrebi ukrepanje (zagotoviti čas, podporo, nadgradnjo kompetenc itd.), kadar je to potrebno.
Pot do uveljavitve spremembe je pot, ki terja vztrajnost in disciplino, da pridemo do konca. Preden začnemo z uvajanjem novih sprememb, zaključimo tiste v teku in poglejmo, kaj smo se ob njih naučili.
Skupaj na ladji
Skozi celoten proces uvajanja sprememb je pomembno, da vodstvo sodeluje, ne le nadzira napredek. Občutek, da smo skupaj na ladji, je pomemben in krepi zaupanje. Zato je pomembno, da tudi vodje razvijamo svoje kompetence. Pokažimo, da smo pripravljeni iti iz svoje cone udobja in se spremeniti, rasti s svojimi ekipami.
Organizacijske spremembe so naporne. Pomembno je, da vodje skrbijo za svoje sodelavce in jim stojijo ob strani. Zato sem na začetku tega prispevka omenila komentar udeleženca vaje – pogosto spregledamo, kako zahtevno je delo naših sodelavcev in se, namesto da bi pomagali, čudimo, da ne naredijo svojega dela. Hitro predvidevamo, da imajo naši sodelavci jasno sliko. Prav tako hitro predvidevamo, kaj se pričakuje od njih. Zato, ker izhajamo iz sebe in informacij, ki jih imamo. Zato je pomembno sprotno usklajevanje pričakovanj in pridobivanje povratnih informacij. V primeru novega vodstva, prevzemov in združitev je občutek, da smo skupaj na ladji, še posebej pomemben. Gre namreč za obdobje, ko se medsebojno zaupanje šele vzpostavlja. Po drugi strani pa je takšen zahteven izziv še posebej dobra priložnost, da se ekipo poveže hitreje, če se da ljudi – in ne procese – v ospredje.
Kadrovska funkcija je lahko pri uvajanju sprememb pomemben igralec, žal pogosto spregledan. Kadrovska funkcija ima veliko informacij o kulturi, klimi, organizaciji, ljudeh – njihovih znanjih, kompetencah, obremenitvah itd. Vse to je lahko pomemben prispevek pri načrtovanju sprememb. Prav tako lahko kadrovska funkcija podpira spremembe z izobraževanji, treningi in coachingi za razvoj potrebnih kompetenc. Z uvajanji ukrepov za zagotavljanje wellbeinga sodelavcev pomaga preprečevati izgorelost. Ker je uspešnost uvajanja sprememb odvisna od ljudi, je potrebno težo dati tudi funkciji, ki je za njih sistemsko odgovorna.
Spremembe so del razvoja vsake organizacije in so nujne za njen dolgoročen obstoj. Ljudje so tisti, ki spremembe uvajajo. V interesu vodstva organizacije bi moralo biti grajenje takšne organizacijske kulture, ki temelji na zaupanju in spoštovanju ter opolnomočenju sodelavcev in prevzemanju odgovornosti. Takšna organizacija bo pripravljena na hitre prilagoditve in spremembe, ki jih zahteva današnja narava poslovanja.