Pogovor z Barbaro Petančič, HR direktorico GENERALI zavarovalnica
Kako v zadnjih dveh letih v družbi skrbite za ohranjanje kakovostnih odnosov in povezanosti med zaposlenimi? Katere ukrepe ste v Generali zavarovalnici že vpeljali? Kakšna je pri tem vaša vloga, vloga vrhnjega vodstva ter vloga ostalih vodij?
Kot mnogo drugih podjetij, smo se zaradi epidemije Covida tudi mi soočili z »novo normalnostjo«, uredili delo na domu in pričeli izvajati hibridno delo. Hibridno delo se je v marsičem izkazalo kot zelo uspešen model dela – delovna učinkovitost v mnogih timih se je celo povečala, tisti zaposleni, ki imajo urejene pogoje za delo od doma, pa na anketah kažejo bistveno večjo zavzetost in zadovoljstvo. Pa vendar je hibridno delo pokazalo tudi drugo plat – predvsem smo zaznali, da se pojavljajo občutki odtujenosti oziroma pomanjkanje občutka povezanosti v delovnem okolju, po drugi strani pa so se začeli še bolj ustvarjati silosi. Zato smo obdobje po Covidu namenili aktivnostim, katerih skupna točka sta druženje in razvoj. Redno izvajamo različne tim bildinge, ki imajo izobraževalno komponento, različne športne aktivnosti in dneve zdravja, hekatone, retrospektive, povezovalne timske coachinge ipd. Za vodje, ki so najpomembnejši člen povezovanja pa izvajamo predvsem sistematične vzajemne coachinge, preko katerih gradimo skupnost vodij in razbijamo silose.
Vse te aktivnosti kompenzirajo pretekli model dela in imajo zelo pozitiven učinek na odnose, povezanost ter delitev izkušenj in informacij. Svojo največjo moč pa takšne iniciative dosežejo takrat, ko jih razume in podpira vodstvo. Pri nas je vrhnje vodstvo prvo, ki te aktivnosti podpira in še več kot to – se jih tudi aktivno udeležuje.
Mnogo raziskav potrjuje, da je za inovativnost in uspešnost podjetja vse bolj pomembna kognitivna raznolikost. Jo v vaši družbi spodbujate in v kolikor da, na kakšen način?
V naši družbi vedno spodbujamo kognitivno raznolikost, saj vodi v preseganje ustaljenih poti, iskanje novih rešitev in poseganje izven cone udobja. Zato stremimo k temu, da time, če je le možno, oblikujemo na način, da združujejo posameznike z različnimi ozadji, veščinami, izkušnjami in miselnostjo. Na ta način izvajamo različne aktivnosti, kot npr. soustvarjanje na hekatonih, kjer realen organizacijski izziv rešujejo sodelavci iz najrazličnejših področij, na izobraževanjih sestavljamo čimbolj raznolike skupine, projektov se lotevamo čim bolj interdisciplinarno ipd. Prebojne ideje in inovativne rešitve zmeraj nastanejo le, če glave strnejo ljudje različnih miselnosti, strokovnih ozadij, globin izkušenj in širin pogledov.
Obstaja veliko stereotipov o različnih generacijah v delovnih okoljih. Kakšen je vaš pogled na to in kako se lahko izognemo tovrstnim stereotipom in predsodkom?
Osebno mislim, da je pogled na generacije v veliki meri stereotipen in omejujoč. Seveda, da obstajajo določene razlike med mlajšimi in starejšimi, ki so bolj ali manj povezane s časom, v katerem so eni in drugi odraščali, v glavnem pa lahko rečem, da je starost le številka. Kar je pomembno, in kar dela razliko, je motivacija, drža, širina razmišljanja, usmerjenost v iskanje rešitev in pripravljenost na učenje. Te lastnosti ljudje imajo, ali pa nimajo, ne glede na starost. Upam, da bomo nekoč kot družba presegli predsodke glede starosti in se bolj osredotočali na osebnostne kvalitete.
Kako lahko podjetja ustvarjajo kulturo prenosa znanj in izkušenj med različnimi generacijami? Katere korake ste v tej smeri v vaši organizaciji že naredili in katere morda predvidevate v bližnji prihodnosti?
Kultura prenosa znanj se ustvarja z različnimi pristopi, eden od teh je, da gradimo raznolike organizacijske in projektne time. Pri nas trenutno izvajamo tudi projekt mentorstva za potencialne kadre, ki ga bomo v prihodnosti razširili v recipročno mentorstvo. Ideja je, da ni res, da imajo samo starejši izkušnje in znanja, ki jih lahko prenašajo na mlajše, ampak imajo tudi mlajši izkušnje in znanja, ki jih lahko prenašajo na starejše. Tudi s tem pristopom bomo podirali stereotipe o generacijah.
Ali se v vaši družbi zaposleni iz različnih generacij učinkovito dopolnjujejo na projektnem in timskem delu? Ste na tem področju uvedli določene prakse?
Pri nas se zaposleni iz različnih generacij povezujejo v programu mentorstva za potencialne kadre, v programu mentorstva za mlade vodje, na različnih hekatonih in v drugih projektih družbe. Ko sestavljamo mentorske pare ali projektne time, jih vedno oblikujemo zelo premišljeno in z razumevanjem kaj bo nekdo prinesel v tim.
V čem prepoznavate ključno vrednost mlajših generacij v delovnih okoljih? Na katerih področjih prinašajo največjo dodano vrednost in kje »spremembe«?
V splošnem je mlada generacija predvsem zelo digitalno pismena in ima seveda bistveno večjo afiniteto do digitalizacije, kar je za nas idealno, saj je digitalizacija v zavarovalništvu izjemno močna.
Osebno vidim mlade tudi kot bolj neustrašne, več si upajo, bolj so drzni, kar je normalno, saj so bili vzgajani v drugačnih časih. So tudi manj nagnjeni k vzpostavljanju silosov in bolj interdisciplinarni.
Kako bi lahko delodajalci zagotovili še bolj enakopravno obravnavo različnih generacij pri zaposlitvenih procesih – vaš pogled?
Predvsem na način, da se kandidate v zaposlitvenem procesu obravnava z vedno prisotno mantro: »Pravi ljudje na prava delovna mesta«. Torej ni pomembna starost, ampak celosten pogled na kandidata, njegove sposobnosti, vrednote, veščine in osebnostne lastnosti. Zato priporočam, da se z zaposlovanjem ukvarjajo profesionalci, naj si bo to HR, ki je usposobljen za izvajanje selekcijskega procesa, ali pa zunanja kadrovska agencija. Glede na to, da pri vsakem zaposlovanju vedno sodelujejo tudi vodje, pa je pomembno, da HR vodje temeljito pripravi na sodelovanje v selekcijskem procesu. Pri nas se selekcije lotimo zelo sistematično – med drugim vodje temeljito pripravimo na razgovore, z njimi naredimo analize delovnih mest, da vse strani dobro vedo, kakšne lastnosti in veščine potrebujemo, po potrebi izvajamo tudi ocenjevalne centre. S tem se vsaj delno izognemo nezavednim pristranskostim.
Na kakšen način lahko HR direktor/HRBP pomaga zgraditi novodobno organizacijo prihodnosti, ki bo temeljila na medgeneracijskem sodelovanju in prenosu znanj?
HR lahko, in mora, v tem delu odigrati ključno vlogo in vedno znova prepoznavati izzive, ki se pojavljajo v družbi, ter iskati »individualizirane« rešitve, torej rešitve ne samo po meri organizacije kot celote, ampak vsakega posameznega področja znotraj organizacije, predvsem pa mora imeti zelo jasno opredeljene cilje in namen. Pri nas novodobno organizacijo, ki temelji na medgeneracijskem sodelovanju in prenosu znanj, konkretno ustvarjamo s sodobnimi programi, kot so pospeševalnik razvoja, mentorski sistemi in mreža internih predavateljev ter z dobrim organizacijskim dizajnom, ki že v svoji strukturi povezuje ljudi in procese med seboj.
Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaše izkušnje in pogled?
Za doseganje strateške vloge HRM-ja je naprej odgovoren HRM direktor. Vprašanje procesa in odločitve je sicer bolj vprašanje »kure in jajca«, tako da odgovora na to nimam. Ne glede na to, ali predpostavimo, da je HRM direktor zaposlen v družbi, kjer se je vodstvo že odločilo, da je HR strateška funkcija, ali pa je v družbi, kjer še ni zavedanja pomena strateške vloge HRM-ja in se mora ta vloga ustvariti skozi proces, je odgovornost HR direktorja, da s svojo širino razmišljanja, vizijo, poznavanjem posla in strokovnim znanjem vzpostavi in vzdržuje strateško vlogo HRM-ja. Na eni od delavnic so nas vprašali, katero žival bi uporabili kot prispodobo za svojo funkcijo in moj izbor je bila hobotnica. Za mene to pomeni, da mora biti HR direktor vpet v vse pore družbe, razumeti vsako področje, razumeti njihove cilje in nato z različnimi pristopi uresničevati skupno strategijo preko dela z ljudmi.
Katere so ključne veščine in kompetence, ki jih danes potrebuje strateški kadrovski manager?
Mislim, da je današnji strateški kadrovski manager v zadnjih letih doživel (r)evolucijo, kar je zasluga kadrovskih managerjev samih, ki so začeli v delovna okolja prinašati nova znanja in kompetence ter so s svojim načinom dela in uspehi pokazali poslovnim funkcijam, da smo več kot le podporna funkcija. Iz vidika znanj mora strateški kadrovski manager predvsem biti multidisciplinaren – biti podkovan s poslovnim znanjem ter razumeti IT in finance. Iz vidika kompetenc pa je poleg samoumevnih strateških sposobnosti pomembno učinkovito odločanje, vplivanje, pogajalske veščine in vzpostavljanje partnerskih odnosov.
Katere so vaše ključne prioritete za 2023?
Trenutno je na prvem mestu, da na drugačen način vstopimo v borbo za talente in povečamo našo prepoznavnost odličnega delodajalca. Na drugem mestu je razvoj kulture kontinuirane povratne informacije, s katero želimo povečati povezanost in delovno učinkovitost ter zagotoviti relevantnost povratnih informacij. Sledi lansiranje platforme za razvoj idej, s katero bomo zagotovili sodelovanje v pravem pomenu, povezovanje ljudi z različnimi miselnostmi in priložnost za sodelavce, da prispevajo k življenju organizacije in ustvarjanju učinka na trgu.
Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?
Kot del Skupine Generali imam veliko priložnosti za udeležbo na odličnih izobraževanjih, ki jih izvajajo različni strokovnjaki iz celega sveta, predvsem pa se ogromno naučim, ko sodelujem na različnih mednarodnih projektih v Skupini.
Katera literatura na temo HRM vas trenutno navdušuje? Kaj bi priporočili v branje/poslušanje vašim kolegom?
Trenutno sicer bolj prebiram kuharske knjige, iz strokovnega področja pa priporočam knjige Drive (avtor Daniel H. Pink), Quiet (avtorica Susan Cain) in Predictably Irrational (avtor Dan Ariely).