Pogovor s Sonjo Špoljarić, direktorico kadrovskih in splošnih zadev BSH Hišni aparati
Delujete v panogi, ki jo tokratna kriza ni prizadela v poslovnem smislu. Za vami je namreč izjemno uspešno leto. V tem letu ste v BSH Nazarje spravili v življenje 100 milijonski projekt in vstopili v novo kategorijo pametnih aparatov za pripravo hrane. Tudi zaposlovanja v družbi niste ustavili, ampak ste ga še dodatno okrepili, s ciljem pridobiti okoli 200 novih sodelavcev. Ste morda med redkimi podjetji, ki ni čutilo »krize«. Ali morda zato ni bilo potrebno toliko uvajanja sprememb in opolnomočena zaposlenih pri prilagajanju na novo realnost? Ali vam morda ni bilo potrebno toliko vlagati v odnose in skrbeti za kulturo podjetja?
Lansko leto je bilo res posebno. Po izjemno uspešnem začetku leta je najava pandemije načrte podjetja postavila tako rekoč na glavo. Zapreti smo morali tovarno, da smo lahko organizirali delo in vzpostavili pogoje za varno delo, upoštevajoč vse potrebne zaščitne ukrepe. Zdravje in varnost naših zaposlenih je ena naših najvišjih prioritet. Zagotovili smo potrebne zaščitne maske, razkužila in druga zaščitna sredstva ter preoblikovali proizvodni proces na način, da smo zagotovili potrebno razdaljo med delovnimi postajami. Večina režijskih delavcev, ki jim narava dela omogoča, so svoje delo opravljali od doma, pri čemer je – zahvaljujoč že pred časom vzpostavljenemu procesu, prehod minil brez večjih težav. Preko kriznega tima smo uspešno koordinirali ukrepe in komunicirali z zaposlenimi, kot našimi dobavitelji tako, da smo v treh tednih vzpostavili normalno proizvodnjo. To je bilo tudi ključnega pomena glede na rast naročil v lanskem letu in nove projekte.
Uspešnost podjetja povezujemo z našo kulturo, kulturo enega tima, ki se odraža v prizadevanjih za vzpostavitev medsebojnega zaupanja; opolnomočenja zaposlenih, namesto pretiranega nadzora s strani vodij ter oblikovanje pogojev za psihološko varnost zaposlenih, ki omogoča razvoj njihovega polnega potenciala. Spodbujamo enakopravno sodelovanje in delo z ostalimi pod enakimi pogoji, namesto ustvarjanja pregrad zaradi različnega formalnega položaja posameznika, odprto komuniciranje, proaktivno deljenje informacij z drugimi, vse z željo, da smo uspešni kot ekipa.
V tem kontekstu celo vidim, da nam je spremenjeno delovanje v Covid pogojih pomagalo, da smo določene spremembe uvedli hitreje, ali v večjem obsegu, kot bi jih sicer (npr. delo od doma, interna komunikacija). Okrepljeno je medsebojno sodelovanje med vodstvom, strokovnimi službami, linijskimi vodji in zaposlenimi ter poglobljeno medsebojno zaupanje.
Kako v BSH Hišni aparati zadnjih 10 let skrbite za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi? Kakšna je pri tem vaša vloga in kakšna je vloga najvišjega vodstva ter vloga ostalih vodij na vseh ravneh organizacije?
Za ohranjanje dobrih odnosov v podjetju že vrsto let skrbimo na različne načine. Imamo delavska predstavništva, tako Svet delavcev, kot sindikat, preko katerih redno skrbimo za pretok najpomembnejših informacij in sprejemanje skupnih odločitev, ki so pomembne za zaposlene. Sodelavci iz kadrovske službe se s predstavniki zaposlenih tedensko sestajamo glede aktualnih vsebin, imamo mesečne sestanke Sveta delavcev, kjer vodstvo predstavi rezultate tekočega poslovanja in planirane aktivnosti v naslednjem mesecu. Dvakrat na leto imamo zbore delavcev, kjer vodstvo, skupaj s kadrovsko službo predstavi strateške usmeritve, najpomembnejše projekte in rezultate poslovanja, kakor tudi vsebine in programe, ki se tičejo zaposlenih. Med drugim tudi vsakokratni status ukrepov na osnovi Ankete zadovoljstva zaposlenih.
Z Anketo zadovoljstva zaposlenih tudi redno »merimo utrip« med zaposlenimi in na podlagi rezultatov skupaj pripravimo predloge za izboljšave. Zavedamo se, da je zadovoljstvo zaposlenih najbolj povezano s tem, kako se posameznik počuti na delovnem mestu, ali je sprejet, spoštovan, kakšni so odnosi znotraj posameznikove skupine. Tu imajo najpomembnejšo vlogo vodje, zato tudi redno izvajamo 360-stopinjski »feedback« za vodje in skrbimo za njihov razvoj.
Pri ohranjanju zadovoljstva zaposlenih je izredno pomemben učinkovit pretok informacij, tako preko vodij, kot ustreznih komunikacijskih orodij. Za pretok informacij skrbimo preko mreže internih sestankov, LCD zaslonov, intraneta, BSH Novičnika, časopisa BSHišnik, za pomembnejše spremembe pa seveda pripravimo različna tiskana gradiva.
V času pandemije nam je uspelo vzpostaviti direkten kontakt z vsakim zaposlenim preko sms objav (zaposleni so nam zaupali številke svojih privatnih telefonov), pri čemer so zaposleni hkrati in enotno obveščeni o najpomembnejših informacijah v podjetju (v času pandemije sprotna zdravstvena slika zaposlenih, pa tudi objava prostih delovnih mest, prodaja aparatov, informacije glede Ankete zadovoljstva zaposlenih,…). S tem smo uspeli bistveno izboljšati pretok in kvaliteto informacij, še posebej v sferi proizvodnje, kjer drugih enako kvalitetnih kanalov ni na voljo.
Kje in kako se prične graditi kultura podjetja in ali je to nekaj, kar se spreminja- vaš pogled
Običajno je sprememba organizacijske kulture povezana s spremembo strategije. Tudi, če pogledam v BSH, so se spremembe začele z novimi strateškimi usmeritvami in novimi korporacijskimi načeli, vključno z vrednotami. Sprememba organizacijske kulture se neposredno dotika ljudi, saj zahteva predvsem spremembo v obnašanju, vedenju. V ta namen je bil izdelan nov kompetenčni model, ki je sestavni del letnega pogovora med vodjo in zaposlenim in kot tak najpomembnejše orodje za razvoj zaposlenih v podjetju. Na ta način je organizacija poskrbela za sistematičen prenos strateških ciljev na raven posameznega zaposlenega.
Seveda imajo pri transformaciji organizacijske kulture pomembno (po moje najpomembnejšo) vlogo vodje. Ti s svojo vlogo in zgledom največ pripomorejo k učinkoviti in uspešni spremembi. Vodje morajo znati približati širši kontekst, kaj je pomembno za uspeh organizacije in zakaj je smiselno določena ravnanja spremeniti, da lahko na ta način vsakdo prispeva k bolj sodelovalnemu delovnemu okolju in uresničitvi skupnih ciljev.
Katere veščine in znanja potrebuje novodobni strateški HRM – vaše mnenje? Ponekod v tujini že opažajo trend, da tovrstne funkcije zavzemajo tudi posamezniki, ki izhajajo iz drugih področij dela (prodaja, marketing, drugo) in nimajo predznanj in izkušenj s področja HRM. Ta trend lepo udejanja misel, ki jo tudi v Competu skušamo čim bolj približati delodajalcem: da se znanj lahko priučimo, osebne lastnosti in kompetence pa lahko razvijamo le do določene stopnje.
Glede na vlogo v organizaciji se meni zdijo najpomembnejše veščine komuniciranja, organizacijske sposobnosti in empatija. Potrebne so tudi pogajalske sposobnosti in sposobnosti mediacije in reševanja sporov, sposobnost sprejemanja odločitev, znanja s področja razvoja kadrov ter strateškega planiranja in »budgetiran-ja«. Čedalje bolj tudi prihajajo v ospredje poznavanje programov s področja HR analitike in digitalizacije ter nadalje sposobnosti, kot so fleksibilnost, etično ravnanje in sočutje.
Predznanja in izkušnje s področja HRM so dobrodošla, vendar se strinjam, da niso vedno nujna.
Kako izgleda sodelovanje z vašim nadrejenim? Delujeta kot strateška poslovna partnerja? Sodelujeta na tedenski oz. dnevni ravni? Je ta odnos morda prepleten z mentorsko ali coaching vlogo?
Z mojim nadrejenim lahko rečem, da delujeva kot strateška poslovna partnerja, prav tako velja za ostala dva direktorja podjetja. Z leti medsebojnega sodelovanja se je med nami stkala močna medsebojna vez zaupanja, medsebojnega razumevanja in spoštovanja, tudi prijateljstva. Sodelujemo na dnevni ravni, odvisno od situacije in obravnavanih vsebin. Skušamo biti drug drugemu v pomoč in se drug od drugega učimo.
Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren? Gre za proces ali odločitev – vaš pogled?
Za strateško vlogo HRM je potrebno poznavanje in razumevanje strategije podjetja in predvidevanja njenih potreb. Gre za zrelost organizacije kot take in odgovornosti vodstva, še posebej HR managerja in HR strokovnjakov, da razvijajo procese in orodja, ki bodo z vidika zaposlenih in njihovih kompetenc podpirale in omogočale razvoj organizacije za doseganje poslovnih ciljev.
Danes je jasno, da brez vseživljenjskega učenja in hitrega razvoja trdih in mehkih veščin zaposlenih tudi znotraj organizacij podjetje ne bo zmožno hitro rasti in se učinkovito spopadati s spremembami na trgu. V vaši družbi ste že dobrih 10 let nazaj ustanovili lasten izobraževalni center, v katerih izobražujete zaposlene za interne potrebe.
o Kako potekajo izobraževanja in treningi?
Izobraževalni treningi potekajo z namenom prenosa specifičnih znanj, ki smo jih s časom standardizirali v podjetju in korporaciji, pri čemer posodabljamo in aktualiziramo nabor relevantnih vsebin, povezanih s strateškimi cilji in fokusnimi usmeritvami za prihodnost. Za izvajanje vsebin skrbijo usposobljeni interni predavatelji.
Vsako leto pripravimo terminski plan izvedb, redno obveščamo zaposlene, zaposleni pa se sami prijavljajo na vsebine, ki jih zanimajo, s čimer spodbujamo prevzemanje odgovornosti za lasten osebni in profesionalni razvoj.
o Katera področja pokrivajo izobraževanja?
Izobraževanja pokrivajo tehnične module, področje industrije 4.0, principe, metode in orodja za obvladovanje proizvodnje (BPS sistemi), IT področja, lean administracija, sodelovalna on-line orodja, organizacijska kultura, HR teme, spoznavanje posameznih oddelkov in drugo.
o Kako pogosto se vaši zaposleni izobražujejo?
Izobraževanja potekajo na mesečni bazi v različnih oblikah (on-line, webinar, video, on the job, coaching, jour fixe, literatura, članki, konference…).
o Kdo vse so udeleženci in kdo predavatelji?
Udeleženci so zaposleni z različnih področij, predvsem novozaposleni vodje, strokovnjaki z vseh področij, inženirji, delavci v proizvodnji, predavatelji pa predvsem sodelavci, ki smo jih prepoznali kot ključne nosilce specifičnih znanj in sodelavce, ki so tudi izrazili željo, da svoje znanje prenesejo na druge sodelavce. To so lahko vodje, vodilni inženirji, strokovnjaki s posameznih področij.
o Kakšni so konkretni učinki tovrstne investicije – dodana vrednost? Veliko podjetij investicijo v razvoj ljudi še danes žal dojema kot strošek.
Izobraževanje obravnavamo v našem podjetju kot investicijo, saj so učinki večplastni: prenos in ohranjanje organizacijskega znanja v podjetju, dvig relevantnih kompetenc za višjo kakovost dela zaposlenih, širjenje mreže internih mentorjev / predavateljev kot pomembne ciljne skupine v podjetju, krepitev izobraževalne kulture.
Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?
Sama se redno udeležujem vseh izobraževanj s področja vodenja in organizacijske kulture. Trenutno je to delavnica s področja opolnomočenja zaposlenih. Izpopolnila sem tudi veščine projektnega vodenja. Veliko berem in se udeležujem različnih konferenc in srečanj s kadrovskimi kolegi, drugimi strokovnjaki ter managerji. Učenje drug od drugega je učinkovito, zabavno in ugodno.
Sicer sem navdušena udeleženka zdaj že druge stopnje AEIOU voditeljstva s Sonjo Klopčič in Ksenijo Špiler Božič. V tej skupini si aktivno prizadevamo, »…da postanemo boljši vodje, vsak dan boljša verzija samega sebe in da lahko z novimi znanji soustvarjamo svet, v kakršnem želimo živeti…«.