Pogovor z Majo Rojšek, direktorico kadrovske službe Medis Intago, d.o.o., skupina Medis
Pravijo, da je v zadnjem letu kultura organizacij na preizkušnji – vaš pogled na to?
Kultura organizacij je vedno zelo občutljiva in dovzetna za spremembe v okolju, intenziteta sprememb zadnjega leta in pol pa je dejansko presegla vsa pričakovanja. V kolikor je kultura organizacij zdrava, močna in temelji na zaupanju, menim, da zdrži še tako hude pritiske in to se je v skupini naših podjetij tudi pokazalo. Vloženega je bilo veliko truda, da se naša kultura ohrani, tako s strani vodstva kot tudi vseh drugih zaposlenih, kar je bilo toliko zahtevnejše saj smo praktično leto in pol delali večinoma vsi od doma. Menim, da nam je uspelo; to odražajo uspešni rezultati in zadovoljni zaposleni.
Kako bi na kratko opisali kulturo vaše družbe?
Kultura v naših podjetjih se nekoliko razlikuje po državah, vendar je skupno vsem, da temelji na zaupanju, srčnosti, dobrih odnosih, profesionalnosti, delavnosti, iskrenosti, varnosti, inovativnosti in napredku. Hvaležna sem vsem našim sodelavcem, ki vsak dan prispevajo k ohranjanju le-te. Kljub temu, se zavedamo kako zelo je kultura občutljiva in kako velik vpliv ima, zato jo ves čas spremljamo. Letos smo se odločili, da izvedemo projekt organizacijska kultura s katerim bomo natančneje preučili trenutno kulturo, opredelili želeno kulturo ter določili smernice za nadaljnji razvoj in izboljšave.
Kako v Medisu skrbite za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi? Kakšna je pri tem vaša vloga in kakšna je vloga najvišjega vodstva ter ostalih vodij na vseh ravneh organizacije? Ali ste v zadnjem letu na tem področju vpeljali določene novosti?
Zdravi in profesionalni odnosi so za nas bistvenega pomena in so osnovni gradnik naše kulture. K ohranjanju le-teh prispevamo vsi in sicer tako, da redno izobražujemo vodje na področju mehkih veščin in jih ocenjujemo, da imamo utečene procese merjenja zadovoljstva, zavzetosti in informiranosti zaposlenih, da imamo poleg rednih periodičnih razgovorov med vodjo in zaposlenim tudi razgovore med zaposlenimi in kadrovsko službo pa tudi razgovore s psihologom. K reševanju konfliktov vedno pristopamo strokovno in konstruktivno. Kljub temu, da že sicer zelo veliko komuniciramo in informiramo sodelavce, smo v zadnjem letu še posebej veliko pozornosti namenili še pogostejši komunikaciji in rednim on-line sestankom, katerih sta se občasno udeleževala tudi oba direktorja. Vodjem smo zagotovili veliko gradiva o vodenju na daljavo, sodelavcem smo ponudili psihološko pomoč, omogočili smo jim še bolj individualiziran fleksibilen delovni čas, da so lažje usklajevali delo in druge obveznosti. Že sicer pa pri nas velja, da je vse vodstvo ves čas dostopno vsem zaposlenim, kadarkoli lahko postavijo direktna vprašanja, se pogovorijo… Vse to so aktivnosti s katerimi ohranjamo dobre odnose in zdravo kulturo v podjetjih.
Vodjem smo zagotovili veliko gradiva o delu na daljavo, sodelavcem smo ponudili psihološko pomoč, omogočili smo jim še bolj individualiziran fleksibilen delovni čas, da so lažje usklajevali delo in druge obveznosti. Že sicer pa pri nas velja, da je vse vodstvo ves čas dostopno vsem zaposlenim, kadarkoli lahko postavijo direktna vprašanja, se pogovorijo…
Med ključne izzive, s katerimi se podjetja danes soočajo, sodi tudi ohranjanje ključnih kadrov in privabljanje novih sodelavcev. Kako se v vaši družbi spopadate s temi izzivi?
Do sedaj nismo imeli težav z ohranjanjem ključnih kadrov, ker se trudimo, da jim zagotavljamo vse pogoje, da se pri nas dobro počutijo, rastejo in so lahko uspešni: nagrajevanje, stalno vlaganje v profesionalni in osebnostni razvoj ter rast, poslovni izzivi, pestro in raznoliko delo v mednarodnem in uspešnem podjetju, zdrava kultura, odnosi in vrednote – vse to nam pomaga, da ključen kader zadržimo. Obžalovane fluktuacije v podjetjih praktično ni oz. je minimalna. Tudi s pridobivanjem in privabljanjem novih kadrov nimamo večjih težav, razen v nekaterih drugih državah, kjer je prepoznavnost podjetja nekoliko manjša. Veliko delamo s fakultetami, štipendiramo ciljan bodoči kader, imamo poseben in atraktiven program pripravništva za mag. farmacije, veliko komuniciramo tudi na področju profesionalnih socialnih omrežij. Skrbimo, da uravnoteženo zaposlujemo sodelavce na začetku kariere kot tudi izkušene sodelavce, ki v našem podjetju prepoznajo priložnost za nadaljnji razvoj.
Kakšen je pri tem pomen močne znamke podjetja kot delodajalca – vaš pogled na to?
Menim, da je ključna za pridobivanje novih kadrov, še posebej mlajših generacij, ki ji dajejo velik pomen. Toliko bolj avtentična je, če dejansko ponazarja vrednote in kulturo, ki jo podjetje živi.
Katere veščine in znanja potrebuje novodobni strateški HRM? Ponekod v tujini že opažajo trend, da tovrstne funkcije zavzemajo tudi posamezniki, ki izhajajo iz drugih področij dela (prodaja, marketing, drugo) in nimajo predznanj in izkušenj s področja HRM – vaš pogled na to.
Ne glede na to, koliko pomembnih novih veščin potrebuje novodobni strateški HRM, še vedno menim, da so na prvem mestu najpomembnejše mehke veščine, veščine dela z ljudmi, psihologija, etika in integriteta. Zatem pa zagotovo strateško razmišljanje in poslovno znanje, kritično razmišljanje, analitične in digitalne veščine, hitro učenje in zmožnost prilagajanja spremembam, prepoznavanje potreb, usmerjenost v prihodnost in zmožnost predvidevanja. Spoznala sem kar nekaj zelo uspešnih kadrovskih direktorjev, ki so izhajali iz drugih področij dela in so bili pri svojem delu odlični. Menim, da je ljubezen do tega dela, do dela z ljudmi na način, s katerim dosegaš odlične rezultate skozi skrb in razvoj drugih sodelavcev, da jim pomagaš do uspehov, bolj ključna kot to, iz katerega področja v osnovi izhajaš. Včasih je to, da vodja kadrovske službe izhaja iz drugega področja dela lahko celo prednost.
Spoznala sem kar nekaj zelo uspešnih kadrovskih direktorjev, ki so izhajali iz drugih področij dela in so bili pri svojem delu odlični. Menim, da je ljubezen do tega dela, do dela z ljudmi na način, s katerim dosegaš odlične rezultate skozi skrb in razvoj drugih sodelavcev, da jim pomagaš do uspehov, bolj ključna kot to, iz katerega področja v osnovi izhajaš. Včasih je to, da vodja kadrovske službe izhaja iz drugega področja dela lahko celo prednost.
Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je za to »najprej« odgovoren?
Rezultati in uspehi so vedno tisti, ki povedo največ. Strateška lahko postane tako, da s svojim konkretnim delom in aktivnostmi vsak dan dokazuje svojo vrednost, da lahko stopi ob bok vsem ostalim funkcijam. Da si izbori svoje mesto in je iskana s strani drugih funkcij. Da je vključena v vse strateške odločitve v podjetju, da ima poslovno znanje in razume posel, saj tako prepozna potrebe različnih deležnikov in ustrezno, pravočasno ukrepa. Da ima vse ključne kompetence in da s svojim delom vsak dan prispeva k doseganju skupnih rezultatov. V prvi vrsti je za to odgovoren vodja kadrovske službe ob tem, da mora imeti vso podporo in razumevanje najvišjega vodstva.
Kaj je po vašem mnenju ključno pri vzpostavljanju bolj agilne organizacije in zagotavljanju večje odpornosti zaposlenih na spremembe? Ste na tem področju v zadnjem obdobju uvedli določene korake oz. jih morda nameravate v kratkem?
Še vedno menim da je neposredni vodja (direktor in vsak drugi vodja) tisti, ki igra največjo vlogo pri uvajanju sprememb. Neposredni vodja je tisti, ki mora biti agilen in s svojim zgledom spremembo živeti, komunicirati in jo znati približati svojemu timu. Vodja mora prepoznati negotovosti in strah v svojem timu in narediti vse, da vsi razumejo zakaj se spremembe uvajajo – biti hkrati razumevajoč in zahtevati, da so sprejete. Izobraževanje in usposabljanje vodij na tem področju ter nagrajevanje, ki podpira implementacijo sprememb so po mojem mnenju aktivnosti, ki podpirajo uvajanje sprememb.
Kako je smiselno vpeljevati spremembe, vzpostavljati nove navade, da ne dosežemo prevelikega odpora pri ljudeh? Kako lahko čim bolj angažiramo posameznike v podjetju, da so del predlogov, inovacij, da sami pridejo na dan z idejami,…?
Komunikacija, komunikacija in še enkrat komunikacija. In ko že misliš, da si dovolj komuniciral, zagotovo lahko še več. Ne sme biti dvomov, negotovosti, strahu. Tudi komunikacija o tem, da tudi vodstvo ne ve vedno vsega je boljša kot to, da je ni.
Največji angažma s strani zaposlenih je takrat, ko so povabljeni, da sodelujejo pri vpeljevanju sprememb, dajanju predlogov, da so slišani. Pri nas imamo zato interni program, kjer lahko vsak sodelavec poda idejo, predlaga spremembo in tiste najboljše, ki jih implementiramo, vedno tudi lepo nagradimo. Resnično želimo in cenimo, da so sodelavci aktivni pri dajanju predlogov in idej za spremembe in izboljšave.
Vaše prioritete za 2021 in 2022?
Že v letu 2020 smo začeli uvajati nov kadrovski informacijski sistem, s katerim bomo kadrovske procese in naše delo čimbolj poenostavili, omogočili vodjem in zaposlenim boljšo podporo in se še bolj posvečali razvoju sodelavcev, pridobivanju najboljših kadrov in skrbi za zaposlene. Želimo biti odličen strateški partner vsem funkcijam v podjetju in maksimalno prispevati k uresničevanju strategije podjetij.
Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?
Nujno je, da ves čas delaš na sebi, da poznaš svoje in druga področja dela, trende, novosti, da ne zaspiš ?. V glavnem berem strokovne članke, danes je res dostopno čisto vse, kar te zanima in to je super, samo čas si moraš vzeti. Pa še to srečo imam, da se učim od najboljših. Oba moja direktorja sta izjemni vodji, coacha in svetovalca od katerih se vsak dan učim in rastem.