Pogovor s Tanjo Kenda, direktorica področja za kadre Hidria
Hidria je usmerjena v prihodnost. Vaše inovacije premikajo meje napredka. Kako ste v družbi vzpostavili kulturo agilnosti in inoviranja?
Vzpostavljanje kulture inoviranja je dolgotrajen proces, za katerega ne obstaja že pripravljen model, temveč je potrebno veliko vztrajnosti, predvsem pa jasna odločitev, da je inoviranje pomemben element celovite kulture podjetja.
Kultura inoviranja se gradi predvsem z neprestanim sporočanjem zaposlenim, da je inoviranje ena od ključnih vrednot podjetja, komunikacija pa mora teči po vseh možnih kanalih in nivojih, kot s številnimi aktivnostmi, ki izpostavljajo inovativnost: od nagrad za izboljšave, do podpiranja velikih, prebojnih inovacij. Pomemben element vzpostavljanja kulture inoviranja so lahko priznanja inovatorjem, informacije o razvojnih dosežkih, delavnice za iskanje novih rešitev, predvsem pa pozitiven odnos vodstva do inoviranja.
Kako v zadnjem letu in pol skrbite za ohranjanje dobrih odnosov med zaposlenimi? Kakšna je pri tem vaša vloga in kakšna je vloga najvišjega vodstva ter vloga ostalih vodij na vseh ravneh organizacije?
Dobri in spoštljivi odnosi ter odprta komunikacija so konkurenčne prednosti, ki jih ima podjetje. Hidria je vrsto let vzdrževala in krepila te relacije in jih tudi uvrstila med temeljne vrednote družbe. Le-to se je odrazilo tudi v situaciji, ko smo se soočali z epidemijo COVID-19. K sreči smo medosebne stike in komunikacijo le začasno prenesli v virtualni svet. Dejstvo je, da je potrebno v dobre odnose nenehno vlagati, v zahtevnem času korone pa je to prišlo še bolj do izraza. V Hidrinih poslovnih enotah in oddelkih smo uvedli redne »coffee time« sestanke, kjer smo tedensko komunicirali s sodelavci, ki so ali delali od doma, imeli status čakanja ali pa nekateri bili tudi na delovnih mestih. Tam so potekali pogovori in informiranje o zdravstveni korona situaciji v podjetju in nasploh, zaposleni so prejeli informacije o stanju na trgu in naročilih. Preko aplikacije MS Teams smo za sodelavce pripravljali različne motivacijske delavnice kako se soočati in preprečevati stresne situacije, imeli smo različna predavanja s strani medicinske stroke, skupaj z marketinško in PR službo smo redno pripravljali pisne objave in navodila o aktualni Covid-19 situaciji v podjetju in državi, ki smo jih zaposlenim pošiljali tudi po navadni pošti na dom. S tem smo naše sodelavce maksimalno informirali o stanju na tem področju. V krizni situaciji se je tako sodelovanje med oddelki kadrovske službe, marketinga, PR-a (odnosi z javnostmi) in informatike ter službe za varnost in zdravje pri delu še okrepilo, ob stalni podpori najvišjega vodstva. Kadrovska služba je kljub zahtevnim časom in situaciji spodbujala vodje k opravljanju letnih razvojnih pogovorov z zaposlenimi, čeprav na daljavo.
Letos Hidria beleži tudi 50 let delovanja. V vseh teh letih smo zgradili trdne temelje, ki omogočajo jasen in pogumen pogled v prihodnost, z vlaganji v moderne tehnologije, predvsem pa v ljudi.
V sklopu programa Promocija zdravja »Misli na zdravje« ste v 2019 izvedli prvo praktično usposabljanje za Ambasadorje zdravja. Za boljše počutje zaposlenih naj bi aktivno promovirali 10 minut vadbe na dan. Kako danes živi ta program in koliko Ambasadorjev zdravja že imate?
Ambasadorji zdravja, ki jih imamo trenutno 24, so po izobraževanju leta 2019 odlično opravljali svoje poslanstvo in seznanjali sodelavce v teoriji in praksi o pomenu telesne dejavnosti za zdravje. Z določenim naborom vaj so poskrbeli za dnevne rekreativne odmore na različnih delovnih mestih na vseh lokacijah Hidrie. Seveda nekateri sodelavci nad uvedbo tovrstne rekreacije niso bili navdušeni, a vsak ki pristopi k vadbi in se med delovnim časom razgiba šteje. Žal pa so ukrepi za preprečevanje širjenja Covid-19 začasno ustavili to prakso. Ampak naprej gledamo optimistično in zato že oktobra letos planiramo ponovno izobraževanje ter izobraževanje za nove interesente. Ambasadorji naše zaposlene tudi sicer spodbujajo k zdravem življenjskem slogu tako, da so Hidriine ekipe na različnih športnih dogodkih kot so tekaški in kolesarski maratoni zelo številčne.
Kako se je v zadnjem letu spremenil sam proces zaposlovanja v vaši družbi. Katere spremembe in novosti ste za namen iskanja in izbora kadrov že vpeljali in katere nameravate v naslednjem letu?
Proces zaposlovanja smo prilagodili situaciji, v kateri se nahajamo. Velik delež razgovorov vsaj v začetni fazi opravimo preko spleta, upoštevajoč vso preventivo pa se s kandidati v ožjem izboru tudi osebno srečamo in opravimo zaključne intervjuje. Tudi pri zaposlovanju tujcev poskušamo optimizirati postopke selekcije in biti kar se da učinkoviti, saj že sicer postopki pridobivanja delovnih dovoljenje trajajo predolgo.
Sodobna družbena omrežja nam danes omogočajo, da se hitro in enostavno povezujemo z aktivnimi in pasivnimi iskalci zaposlitve. Le ti lahko v kratkem času poiščejo informacije o nas, obenem pa na ta način tudi krepimo blagovno znamko Hidrie kot dobrega, privlačnega in zaželenega delodajalca. Skupaj z našo interno marketinško in PR službo razmišljamo in delamo na novih pristopih pridobivanja ter nabora kandidatov kot so »diplomatoni«, »hekatoni«. Hidria tradicionalno ostaja aktivna pri štipendiranju ter pri sodelovanju z izobraževalnimi inštitucijami. Tako bomo nadaljevali s projekti kot so Karierni klubi za osnovnošolce, kjer promoviramo tehnične poklice ter organizirali tehnični krožek za dijake, kjer mlade navdušujemo za tehnične poklice na dolgi rok.
V družbi ste že leta 2015 pričeli s prvimi e-izobraževanji kot uveljavljeno obliko prenosa znanja med zaposlenimi.
- Kaj vas je že takrat spodbudilo, da ste uvedli e-obliko izobraževanj?
Kadrovska služba je skupaj z IT ekipo prepoznala, da lahko z e-izobraževanjem in e-gradivi hkrati dosegamo večje število zaposlenih, kar je bilo ugodno tako z vidika stroškov kot časa. Udeleženci, katerim je bilo gradivo namenjeno, so lahko vsebine predelali kadar jim je to dopuščal čas.
- Koliko e-izobraževanj imate danes?
Za e-izobraževanja se odločamo najpogosteje pri vsebinah s področja varnostne politike in informacijske varnosti, zdravja in varnosti pri delu ter vsebine s področja organizacije, komuniciranja in vodenja. Izdelamo do 4 gradiva letno in naenkrat lahko pokrijemo res veliko število zaposlenih. Trenutno je aktualno e gradivo: »Kako učinkovito upravljati s časom«. Del gradiv je potrebno predelati obvezno, del pa izbirno. Če poleg e-izobraževanj dodamo še danes aktualne spletne seminarje – »webinarje« se nabor vsebin še razširi. Zaposleni imajo priložnost poslušati vsebine glede preventive in sprostitvenih tehnik, pred kratkim smo lahko dobili odgovore na vprašanja in dileme o cepljenju proti Covidu,… Z »webinarji« smo prisotni enkrat do dvakrat mesečno, kjer dosegamo številke tudi preko 300 udeležencev v živo, kasneje pa so na razpolago tudi posnetki, ki si jih lahko zaposleni ogledajo ali poslušajo, ko jim čas to dopušča.
- Komu so namenjena?
Namenjena so različnim strokovnim skupinam sodelavcev. E-gradiva z izbranimi vsebinami pa prejmejo tudi novozaposleni, da se seznanijo z določenimi pravilniki in uporabnimi vsebinami za delo. Prednost gradiv je, da so ves čas dostopna. Za vodje letno obnovimo in objavimo gradivo »Letni razvojni razgovori« kot opomnik in spodbudo za čim boljšo izvedbo.
- Kdo vse so udeleženci in kdo predavatelji?
Izbiramo zanimive znane in manj znane predavatelje: Z Anjo Križnik Tomažin smo pred kratkim imeli »webinar« kako pripravit učinkovito prezentacijo.
- Kakšni so konkretni učinki tovrstne investicije – dodana vrednost?
V današnji situaciji, ko je več dela od doma je z vidika organizacije, e-izobraževanje vsekakor bolj učinkovito. Prihranek je tudi na času, saj z lokacij: Tolmin, Idrija, Koper, Jesenice, kjer delujemo do npr. Ljubljane lahko udeleženci porabijo tudi do 3 ure na dan. Nabor izobraževalnih vsebin in izvajalcev je zelo pester in bogat. Posnetke si lahko zaposleni pogledajo tudi pozneje, za zaposlene so določene vsebine tudi dodaten vir motivacije. Nedvomno pa je pomanjkanje osebnega stika, mreženja s strokovnimi kolegi minus tovrstnih oblik.
Danes je jasno, da brez vseživljenjskega učenja in hitrega razvoja trdih in mehkih veščin zaposlenih tudi znotraj organizacij podjetje ne bo zmožno hitro rasti in se učinkovito spopadati s spremembami na trgu. V vaši družbi ste model kompetenc postavili že pred leti (2015 če se ne motim?). Kakšne koristi/dodano vrednost beležite z uveljavitvijo modela kompetenc? Nam lahko postrežete s kakšnimi številkami?
Vzpostavitev Kompetenčnega modela je v podjetju pomenila nadaljevanje in nadgradnjo poenotenega plačnega modela Hidrie. Model kompetenc služi tudi kot izhodišče za izdelavo načrtov osebnega in predvsem kariernega razvoja posameznikov na vseh nivojih znotraj družbe, pa tudi pri novemu zaposlovanju in izbiri kandidatov. Pri vzpostavitvi celotnega modela in nabora kompetenc smo izhajali iz vizije in strategije, ciljev, zahtev poslovnih procesov, vrednot, ključnih dejavnikov uspeha, naših izdelkov in kupcev. S kompetenčnim modelom in ocenjevanjem kompetenc zaposlenih, ki smo jih razdelili v splošne in strokovne, danes lahko sledimo zahtevam kupcev in standardom avtomobilske industrije. Le usposobljeni zaposleni, ki so opremljeni z ustreznim znanjem in veščinami ter imajo tudi določene osebnostne lastnosti, lahko razvijajo in proizvajajo zahtevne izdelke in rešitve za izbrane avtomobilske in industrijske aplikacije. Na podlagi prepoznanih primanjkljajev kompetenc, lahko vodje in kadrovska služba za posameznega zaposlenega planirata ustrezna usposabljanja.
V družbi ste zaposlenim že omogočate fleksibilno delo. Ali spodbujate tudi delo na daljavo in razmišljate tudi o uvedbi hibridnega načina dela?
Na delovnih mestih, kjer je delo na daljavo možno, smo le tega v času po epidemiji tudi ohranili, seveda ob ustrezni zagotoviti IKT podpore in pogojev varnega in zdravega dela. Zaposleni na različnih področjih, kjer seveda narava dela to omogoča, lahko delajo od doma enkrat do dvakrat tedensko. Vzporedno ob implementaciji dela na daljavo, smo vodje opremili tudi s priporočili za vodenje tovrstnih timov. Pogosto pa se je izkazalo, da si zaposleni želijo priti na delovno mesto in jim je socialni stik s sodelavci zelo pomemben, nedvomno pa je tak način dela v prid sodelavcem, ki se vsakodnevno vozijo iz oddaljenejših lokacij.
Kako skrbite za upravljanje svoje znamke delodajalca in kašna je vaša obljuba znamke delodajalca «EVP«?
Uspehi Hidrie so uspehi vseh naših sodelavcev, ki so srce in motor naše korporacije. Zato so tudi naši največji in najmočnejši ambasadorji blagovne znamke prav oni. Hidria ponuja priložnost zavzetim, inovativnim, kompetentnim in pozitivnim ljudem, ki želijo soustvarjati Hidrino zgodbo v družbi vodilnih proizvajalcev na področju avtomobilskih in industrijskih tehnologij. Gradimo korporativno kulturo, ki temelji na naših ključnih vrednotah. In to so odgovornost, spoštovanje, inovativnost in odličnost. Trudimo se, da naši izdelki in dejavnosti prispevajo k trajnostnem razvoju in ne obremenjujejo okolja.
Kako lahko HRM funkcija postane še bolj strateška? Kdo je najprej za to odgovoren – vaš izkušnje in pogled?
Za hitrejši prehod in preobrazbo HRM funkcije iz administrativne podpore v strateško smo zagotovo najbolj odgovorni tisti, ki vodimo te funkcije. Nedvomno pa je tudi naloga vodstva, da prepozna, sprejme in podpre funkcijo HRM v tej vlogi. Nesporno je, da bodo rezultati prišli samo z vzajemnim in spoštljivim sodelovanjem in visoko stopnjo zaupanja med omenjenimi. HRM funkcija mora biti vključena in sodelovati pri strateških odločitvah, ima tudi pomembno in aktivno vlogo pri prenosu strategije na zaposlene ter spremlja in sooblikuje kulturo podjetja. Ob tem agilnost HRM funkcije danes ne sme biti več vprašanje. Seveda je ob tem utopično razmišljati, da administrativnih nalog v kadrovski službi s tem že jutri ne bo več. Smiselno pa je te procese čimbolj optimizirati in informatizirati.
Vaše ključne prioritete za 2022?
Več jih je, saj je trg dela trenutno zelo zahteven. Zagotovo med pomembnejše izzive spada pridobitev dovolj ustreznih kadrovskih virov, s katerimi bomo zagotovili uspešno delovanje, širjenje in rast naše korporacije in Hidriinega novega visokotehnološkega centra za razvoj in izdelavo lamel za elektromotorje električnih in elektrificiranih vozil prihodnosti, ki bo začel delovati v letu 2023. Potem je tu še informatizacija določenih HRM procesov. Pa tudi nadaljnje uspešno sooblikovanje in grajenje organizacije, kulture in klime, ki bo obstoječim zaposlenim podpora in navdih za nadaljnje inovativno in kreativno delo. Potencialnim kandidatom, okolju in ostalim deležnikom pa predstaviti Hidrio kot odgovorno ter zaposlenim in okolju prijaznega delodajalca.
Kako poskrbite za lasten karierni razvoj in napredek?
Udeležujem se različnih izobraževanj vezanih na strokovne HRM vsebine, rada se družim in pogovarjam s strokovnjaki s področja psihologije, sociologije, komunikacije in vodenja. Poleg leposlovja, redno berem tudi strokovno literaturo. Svoje znanje in izkušnje pa z veseljem dopolnjujem in bogatim tudi s sodelovanjem s svojimi sodelavkami in sodelavci ter vodstvom.
Katere članke, podcast-e, bloge na temo HRM najraje prebirate in katere 3 knjige iz navedenega področja bi priporočili v branje vašim kolegom?
Knjige:
- Susan Cain, Tihi
- Simon Sinek, Voditelji jedo zadnji
- Dr. Tim Irwin, Moč vpliva